如何成为初创公司董事会的优秀董事会成员
已发表: 2019-03-31提前阅读材料
阅读关于 CEO/创始人心理学的茶叶
避免对非必需品进行微观管理
我一直在写一系列关于如何选择启动板、谁坐在上面以及要避免什么的系列文章。 我还将深入探讨如何为他们做准备，如何使会议有效，以及如何最好地跟进以确保人们采取行动。
在回复我的一篇帖子时，我看到了 Bilal Zuberi 的这篇很棒的推文，并引起了共鸣。 我开始这个系列的部分原因是为了帮助企业家，同时也是为了帮助新投资者，因为我知道有这么多新公司，你有这么多新董事会成员，而且很多人都在试图弄清楚他们各自的角色。
所以我想我会就如何成为一名优秀的董事会成员提供一些高级建议。
会前
提前阅读材料
很大一部分董事显然没有在董事会会议之前阅读和心理处理这些材料。 您可以从他们提出的问题或他们对业务的缺乏了解中听到它。
这通常是管理层的错，因为在董事会会议前一天晚上到达的冗长的财务报表不允许董事对其进行适当的审查。 材料应始终提前 72 小时。
但问题往往也只是董事认为他们可以“即兴发挥”，但在会议期间浏览材料然后进行辩论。 我认识的最好的董事真正处理信息并提前考虑业务。
在董事会会议前与首席执行官交谈
我强烈主张 CEO 尽早发送材料并在会议前安排与董事的电话会议。 有些人发现这是一个附加的过程层。 我认为这是必不可少的。
如果 CEO 和每位董事之间发生对话，那么每一方都知道我们通过面对面会议试图实现的目标。 我们可以就共同关注的问题达成一致，我们可以就范围达成一致，我们可以讨论有争议的话题，如果他/她觉得议程中缺少某些内容，导演可以让你知道。
未与管理层进行预先对话的董事在董事会会议上将不会有效。
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经营一家初创公司的工作压力非常大，作为一个行业，我们已经开始注意到心理健康在我们行业中的重要性。 我总是试图在董事会会议之间建立我对“创始人心理”的认识。
有时，创始人看起来非常自信和精力充沛，而在其他时候，你会感觉到压力或自我怀疑。 有时你可以感觉到创始人在家里（与配偶或孩子）有一些问题，当他们感受到创业生活的财务负担压力时。 有迹象表明创始人正在战斗，甚至有迹象表明创始人可能正在应对抑郁症。
作为董事会成员，了解这一点是您的工作。 在这个时候，或者当创始人甚至可能只需要一个拥抱或一个友好的耳朵来发泄时，你必须了解胡萝卜还是大棒是更好的激励因素。 这是董事会成员工作的很大一部分，也是为什么真正成为一名优秀的董事会成员需要一定程度的成熟度和经验。
在董事会会议之前与其他董事会成员通话或发送电子邮件
同样，在董事会会议之前，我会花很多时间与其他非管理董事会成员交谈。 我发现这对于了解他们的想法以及他们如何看待公司的关键问题至关重要。 我还发现它是与其他导演建立更牢固关系的一种方式。
我认为运作最好的董事会是一群相互了解和信任的个人——即使他们不一定在每个主题上都同意。 非管理委员会成员直接交谈是非常健康的，创始人应该鼓励这样做。
如果他们都有牢固的工作关系，那么作为创始人，没有比让你的董事会做出艰难决定更好的方法了。 通过建立“董事会会议之外”的关系，我发现当困难问题出现时，我可以更轻松地解决它们。
我还发现这是未来交易流、未来招聘和关于我想与谁共同投资的未来决策的宝贵来源。
在会议开始前考虑时间管理
我经常查看甲板和财务状况，仔细考虑议程并考虑“我们作为董事会在这次会议上试图实现的关键目标是什么？” 出于某种原因，我发现大多数董事会都不擅长优先处理最重要的事情，也不擅长时间管理。
如果我看到大量“更新幻灯片”并且知道我们没有重要的董事会决定，我可能会咬我的舌头。 另一方面，当我知道我们正在努力做出艰难的决定时，我通常会鼓励首席执行官不要花太多时间讨论不太重要的项目来压倒董事会。
根据我的经验，董事会经常匆忙做出关键决定，因为太多时间浪费在更新上，而且在会议结束时，每个人都在考虑他或她的下一次约会。 一个好的董事会成员足够关心在会议开始之前进行权衡。
我经常通过打电话给 CEO 和在房间里的每个人开会时一对一地做到这一点。
会议期间
把你的电子产品拿走并在场
是的，这很明显。 是的，我们有时都会有罪。 但是很多很多董事会成员在会议的大部分时间里完全分心。 最好的董事会成员把他或她的手机放在一边。 最好放在带拉链的包里，当你对某人的更新部分感到无聊时，你不会感到“快速检查”的冲动。 电话是像所有恶习一样的坏习惯，如果它们出来，你就不会那么有效。
同样，收起您的计算机、iPad 或您使用的任何其他电子设备，除非它 100% 处于笔记模式并且您正在使用手写笔书写。 我知道有很多人喜欢用他们的电脑输入笔记并且会不同意这个建议。
问题是——相对于你真正在场并专注于对话，再多的笔记都不值得。 很少有人能抗拒在情绪低落时“快速检查”电子邮件的诱惑。 重要的是——即使你很自律，电子设备也会分散其他人的注意力。
没有人可以认真地争辩说，一个完全 100% 关闭电子设备、100% 关注、100% 参与对话的团队并不比没有的团队更有效。 我向你保证，电子产品是船上生产力的最大拖累。 是的，有时当我真的对董事会感到无聊时，我会为此感到内疚。 我尽量不要。
了解倾听者、询问者和陪练伙伴的角色
作为董事会成员，你的工作是在适当的时候倾听、提问和辩论。 您不必在每次会议期间都发言。 您不必对每个主题都有意见。 您不必经常告诉管理层您认识多少人以及可以将他们介绍给谁。
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我确信这是真的，但考虑给自己写个便条，并在会后告诉他们。 我的建议是专心倾听，想想你被告知的内容，当所说的没有意义时提出尖锐的问题，当你不同意时不要害怕辩论。
做拉拉队长不是你的工作，即使这个角色感觉更安全。 作为董事会，我们的工作是确保我们真的在考虑公司必须做出的最艰难的决定，并确保管理层有一个发声的董事会。
我的 ADD 有时会在董事会会议上接手，当我们在不重要的事情上陷入困境时，我发现自己也扮演着“时间经理”的角色试图推动会议。 我知道这不应该是我作为非执行人员的角色，但我发现自己仍然在做这件事。
我认为我的角色是确保我们将有限的时间花在最重要的话题上。
避免对非必需品进行微观管理
除了您作为倾听者、询问者和辩论者的角色外，重要的是要知道您的角色是董事会成员之一，而不是职能经理。 如果我们谈论的是公关策略，那么每个人都可以发表意见，因为这是手头的话题。
如果我们在讨论产品功能，那就是邀请您发表意见，并带来您在其他地方的经验。 事实上，董事会的美妙之处在于确保管理层可以从那些没有陷入特定业务问题细节的人的经验中学习，这样管理层就可以为他们的决策获得更多背景信息。
但我经常发现董事会成员想要深入了解企业的细节，并在没有必要时“解决问题”每一个细节。 如果这是您作为董事会成员热衷的事情，那么请考虑在会议结束后与管理层跟进。
我们都有与我们的董事会相关的经验，所以诀窍是平衡给出多少意见，然后什么时候停止说话，或者说“这将由 CEO 最终决定”或“这是一个非常重要的话题，但我不知道不想浪费太多其他导演的时间，所以我将在单独的场合以 1 比 1 的方式提出这个问题。”
推动他人发言
在每次董事会会议上，您都有演讲者和听众。 有时你有“过度谈话者”。 当这个人最有经验并且给出好的建议时，房间往往会容忍它。 我还发现，即使一个人主导了谈话并且没有增加价值，许多房间也不愿意大声说出来。
有时我将其视为将其他人拖入对话的角色。 有时这是因为我真的很重视他们的意见并想听听他们的想法，有时只是为了确保每个人的声音都能在某个话题上被听到。
我试着礼貌地说：“苏珊，这是一个很难的话题。 你站在哪里？” 或类似的东西，只是为了让更多人参与对话，并确保房间不会被某人控制，因为他们是一个更有力的演讲者。 我试图以一种不会让过度说话的人觉得他或她被沉默的方式做到这一点。
不要为房间里最聪明的人试镜
我不喜欢董事会会议的一件事是他们经常陷入“谁是房间里最聪明的人”或“谁认识最多的人”。 我想这是人的行为。 但是当事情发展到这个地步时，我开始调整并考虑其他事情，如果太多的董事会成员有这种感觉，我认为管理层会失败。
当我坐在有这种感觉的董事会时，我倾向于闭嘴，并尝试在董事会结构之外花更多时间与管理。
会外
了解大部分价值都来自董事会之外
如果您考虑与一家公司合作超过 5 年的董事会，您就会开始意识到，董事会会议与其说是董事会会议之外发生的事情，不如说是真正的价值驱动因素。
- 董事会会议应该是我们做出我们已经作为一个群体讨论和辩论的法律决定的地方。
- 董事会会议应该是我们在一个房间里获得公司智囊团的好处的地方，以便进行充分的辩论。
- 董事会会议应该是管理层和非执行人员开始考虑过去时期的表现和下一时期的目标的过程。
我所说的过程是指所有用于准备会议和会议后跟进的时间。
与董事会成员、利益相关者和主要投资者建立牢固的关系
我经常听到飞行员讨论学习飞行是几个小时的例行公事，然后是片刻的极度恐慌。 我认为这是对董事会的恰当比喻。 我们进行了数小时的对话，然后经历了许多没有实际影响的董事会会议，结果却发现了一些绝对恐慌的关键时刻。
- 创始人在争吵，不能一起工作——我们如何解决这个问题？
- 有人提出收购公司的要约——我们应该出售吗？
- 一个新的投资者想为公司融资——这对公司来说是个好结果吗？
- 已经提起诉讼——我们应该如何应对？
- 我们将在 60 天内用完现金——我们的下一步是什么？
- 一位创始人想把一大笔债务推给公司——我们应该接受吗？
当出现关键问题时，您有时会发现自己与其他董事会成员不同步。 这可能是因为您以不同的方式合理地看待世界，或者这可能归结为您拥有的不同激励措施。
无论哪种情况，我都发现通过与每位董事会成员建立牢固的关系，我可以更轻松地解决复杂的问题。 有时我们会强烈反对，但通过了解对方，您至少可以了解他们来自哪里以及他们的意图。 反之亦然。
你花时间去了解你的董事会成员会让你有权利更强有力地倡导你热爱的事情，因为他们也理解你。
我还写了“利益相关者”和“关键投资者”，因为作为董事会成员，你代表所有利益相关者——不仅仅是管理层和风险投资。 如果他们拥有物质所有权，了解和理解任何天使都可能很重要。
与没有董事会席位的投资者团体建立关系有助于保持与投资界的牢固关系。 贵公司的银行可能看起来像是 CEO 的工作，但如果他们向公司借钱，那么在公司陷入财务压力的情况下，与您建立关系非常重要。
帮助执行团队确定优先级并执行
让管理团队对他们的承诺和结果负责是一回事，卷起袖子帮助他们实现目标是另一回事。 我们都参加过董事会会议，投资者批评了筹资平台或投资者名单，但你应该是跟进和帮助的人。
告诉执行团队红杉、A16Z 或 Greylock 是伟大的投资者是一回事，而根据您的舞台/规模/表现向合适的投资者进行个人介绍是另一回事。 反对高管薪酬是一回事，但完全是为了帮助进行基准研究并帮助获得董事会对计划的支持是另一回事。
您可以对奖金结构持批评态度，或者您可以帮助制定一个既是延伸目标又足够现实的计划，不会令人沮丧。 成为一名优秀的董事会成员通常与打开你的馅饼洞一样多。
了解更广泛的管理团队
如果您唯一的过滤器是 CEO 或联合创始人，那么很难对业务形成更客观的看法。 我写了一篇关于我认为最好的领导者在组织中“低调但不要跳过”的帖子。 我的意思是，领导者深入到他们组织的多个层面来了解普通员工的情况，但他们不会试图在较低级别采取行动——他们通过直接下属采取行动。
我相信董事会也是如此。 “深入”组织并从产品、工程、销售、支持、营销等方面发出信号是我们的工作。如果我们认为我们有一个没有被 CEO 或执行团队标记的信号，那么我们应该向他们提出，测试他们的意见，并在适当的情况下帮助他们处理问题。
显而易见的推论是，如果您从员工那里了解到某个问题，您就不能将其作为消息来源，否则没人会信任您。 了解更广泛的团队有助于您对 CEO 更有帮助，并帮助您成为更好的导师或辩论伙伴。
知道什么时候主动
很多董事只是被动地等待管理层聘用或出现在董事会会议上。 很多时候这是正确的答案。
我确实认为你应该主动考虑每一项董事会任务，例如“有什么我应该做的，即使我还没有被问到。”
一个例子包括与非执行董事建立电话会议，以便在董事会会议之前就问题达成一致。 另一个例子是主动审查高管薪酬。 您可能会主动提出公司的现金跑道和提早开始筹款的需要。 您可能还会注意到公司缺少执行职能。
成为一名优秀的董事会成员既要在被要求时做出响应，又要主动思考公司需要什么，即使有时你没有被问到。
[Mark Suster 的这篇文章首先出现在 bothsidesofthetable 上，并经许可转载。]