商业中的创造力。 如何产生创新？ | 商业策略＃11

创造力不仅仅是个人特征。 这也是一个可以在公司结构内管理和开发的流程。 创造力是创新的温床——但它是什么以及如何寻求它？ 你会在今天的帖子中找到答案。 不过，我们会以戏剧性的方式开始，指出当创造力太少时会发生什么。

缺乏创新是危险的

为什么创业公司会失败？ 分析公司 CB Insights 的代表在 2021 年提出了这个问题。为了寻找答案，他们研究了 111 家初创公司倒闭的原因，并得出结论：通常没有单一原因。 初创公司因多种原因而失败。 根据调查结果，我们可以说出十二个。

失败的主要原因之一是缺乏资金来开发或营销无人需要的产品和服务。 这两项都位居榜首。 但也有一些不那么明显的原因，比如有缺陷的商业模式、定价政策与转型的问题，或者用比初创公司更波兰的话来说，就是改变方向的问题。 这些都是有足够创新空间的领域。

如果没有创新方法，您最终可能会从市场中消失，无论是本地市场还是全球市场。 全球各个角落的数千家公司已经发现了这一点。 即使是那些在辉煌岁月引领市场的人也是如此。 让我们看看柯达公司或黑莓公司发生了什么。

1996 年，前者控制了四分之三的摄影市场，创造了 1600 万美元的收入。 但柯达在数字革命中沉睡了，远远落后于竞争对手。 就黑莓而言，它曾经是一款比 iPhone 更受欢迎的手机。 但它低估了触摸屏时代。 剩下的就是历史了。

为什么要提出这个？

• 首先——留在原地。 观察市场。 创新始于观察。
• 第二——创新有多个名称或维度。 以及下面的内容。

创新——它是什么以及它发生在什么维度

对于每个组织来说，创新意味着不同的东西。 它们的复杂程度取决于相关组织的成熟度水平。 在Huge Thing，我们经常用“创新的3个视野”模型来解释这一点。 – Huge Thing 首席执行官兼 SpeedUp Group 合伙人 Monika Synoradzka 说道。

重点是什么？ 我的来电者解释说：

• 第一个创新视野是满足此时此地的需求，使公司处于当前地位（维持现状）。
• 创新的第二视野应对组织已经意识到但仍需要经历的挑战。 这种类型的创新有助于追逐竞争，但从长远来看并不能建立优势。
• 创新的第三个视野涉及最具突破性的一个，远远超出了组织今天的现状。 他们是建立竞争优势的人，但为了获得竞争优势并允许进行大量实验（和固有的失败），公司需要在组织内部建立对创新带来的价值的认识，即在内部创造创新文化。

创新与初创公司类型

考虑到前面提到的“创新的三个层面”模型以及创新对市场的影响，我们可以将初创企业大致分为三类：

• 颠覆性——这些初创公司的创新能力足以彻底改变其市场运作方式。 Airbnb 平台就是一个很好的例子，它改变了我们今天寻找短期度假住宿的方式。
• 渐进式——这类初创公司对现有产品和服务进行小型创新。 例如，Uber Eats 优食让您可以更方便地通过手机和移动应用程序订餐。
• 我也是——最后一类初创公司并不创造创新，而是将创新从一个市场转移到另一个市场。 例如，他们的创始人注意到美国的一些有趣的事情，然后在他们的市场实施该解决方案。

多维创新

重要的是，公司的创新通常仅从产品的角度来看待。 然而，这种观点过于狭隘，因为创新可以涵盖产品以及流程、定价策略、分销渠道等等。

顺便说一下，我们看一下例子。 我们先来看看Netflix。

Netflix

1997 年 Netflix 进入市场时，当时它是电影 DVD 租赁服务。 但那时它已经创新了其商业模式，或者更具体地说，创新了向客户交付光盘的方式。 Netflix 团队没有依赖传统的固定渠道，而是依靠基于邮件的远程分发网络。 因此，客户无需去任何地方就可以租借电影——电影会直接送到他们的地址、邮箱。

随着时间的推移，Netflix 也在定价方面进行了创新，即对其产品的访问收费方式。 那是该公司首次进入订阅模式的时候。 它仍在使用它，但现在规模很大。 它之所以能实现规模化，要归功于另一项创新——即，它归功于其上线的决定。

优步

在 Uber 上市之前，要叫出租车，你要么拨打叫车运营商的电话，要么去出租车站。 优步改变了这一点。 今天，您所要做的就是安装该应用程序，指明您要去的地址并订购司机。 从这个角度来看，Uber 改变了整个行业——如今许多其他公司都在应用程序内提供乘车服务。

那么 Uber 本身呢？ 哪些创新塑造了这家公司？ 关键的创新是选择基于市场和拼车的商业模式。 这使得优步不仅可以雇佣有执照的出租车司机，还可以雇佣“平民”。 另一项创新是优步服务的扩展，包括多种交通选择，例如电动自行车和踏板车。

阳光屋顶

屋顶上的光伏板看起来不是特别美观。 Lech Kaniuk 是波兰-瑞典技术初创公司 SunRoof 的联合创始人，该公司安装整个太阳能屋顶而不是太阳能电池板，他已经意识到了这一点。 因此，就他而言，创新纯粹是基于产品的。 但这还不是全部。

当我向莱赫询问哪些最有创意、最具创新性的商业决策强烈影响甚至改变了他的公司时，他列出了三个这样的事件：

1. 该决定不将 SunRoof 的角色限制为“仅仅”一家提供创新太阳能屋顶的公司，而是遵循创建虚拟发电厂来管理客户能源的愿景。
2. 决定将整个流程数字化——从设计到客户服务。 我们距离 SunRoof 的实现越来越近了。 这一新工具将公司实施的所有文件和系统集成到一个地方，支持施工过程的管理并改善投资者服务。
3. 创建专用的金融产品来扩展我们的产品范围。 我们希望最早在明年就能以 1 英镑的价格提供屋顶。 更重要的是，由于产生的能量，这个屋顶可以收回成本。

村庄

就这家波兰初创公司而言，最有趣的创新具有社会维度——我们稍后会谈到这一点。 该村是一个市场，它将为孩子寻求专业护理的父母和能够提供这种护理的人联系起来。

这是社会层面的一项特别有趣的创新。 这家初创公司正在改变女性产假后的职业激活方式。 它只是给了他们一份工作。 关于村庄的第二个有趣的事情。 只有创始人自己努力，才有可能在公司中进行创新。 该项目发起人 Aleksandra Kozera 指出：

“与我的合作伙伴分道扬镳、忠于我的价值观、优先考虑我的产品和客户体验对于我的业务成功至关重要。 治疗帮助我发现了我的动机并让我走上了正确的道路。 这不仅涉及数字方面，还涉及提供优质教育来吸引顾客并鼓励他们再次光临。”

如何产生创新？ 如何开始？

如果我们将创新绘制成一个流程，即几乎所有初创公司都可以经历的具体步骤，那么该流程将包含哪些阶段？

“看来在这里最好应用产品和服务设计的经典模型的方法。 我们区分以下阶段，”Monika Synoradzka 说。

• 定义挑战——包括确定我们想要解决的挑战或问题；
• 数据收集——我们完成有关挑战的信息。 重要的是，信息的完成和选择伴随着我们的整个过程；
• 产生想法并选择它们——即开发产品、解决方案或服务；
• 致力于所谓的 MVP——即我们可以与用户一起测试的解决方案、服务、产品的最简单形式；
• 与用户一起测试——然后修改 MVP，重新测试和部署。

在此过程中，谨防错误。 哪个？ – 首先是等待尽可能长的时间与用户和客户面对这个想法和概念。 Huge Thing 的首席执行官和 SpeedUp Group 的合伙人表示，与直觉相反，尽管精益画布方法很受欢迎，该方法主要侧重于定义问题，但始终有团队不倾听客户的需求。

与此同时，他补充道，另一个重复出现的错误是没有正确定义客户的需求，没有了解客户的环境以及做出决策的依据。 这在将解决方案定位于 B2B 领域的初创公司（尤其是大型组织）中非常明显。

如果您喜欢我们的内容，请在 Facebook、Twitter、LinkedIn、Instagram、YouTube、Pinterest、TikTok 上加入我们的忙碌蜜蜂社区。

作者：亚当·萨维奇

Rebiznes.pl 的所有者和主编，该网站为个体企业家和在线创作者提供新闻、采访和指南。 自 2014 年起出现在媒体上。

查看所有帖子

经营策略：

1. 基于产品的公司与基于服务的公司。 选择哪一个？
2. 使命、愿景和价值观——它们如何影响组织？ 实际例子
3. 技术如何改变分销渠道。 12个实际例子
4. 在开始扩展业务之前，先找到适合的产品市场
5. 新客户还是更高的价格？ 关于定价的几句话
6. 不允许无聊！ 关于直接来自好莱坞的故事讲述
7. 如何为您的企业选择价格指标？
8. 如何制定产品路线图？ 4个基本步骤
9. 正在推进您的初创公司的扩张战略？
10. 如何将业务从线下转移到线上？ 三个值得探索的故事
11. 商业中的创造力。 如何产生创新？