如何获得内容营销计划的高管支持

当 GinzaMetrics 的首席运营官 Erin O'Brien 在 Content Marketing World 上向观众发表关于使用数据搭建桥梁和增加收入的演讲时，观众成员的回答是：“当没有人与我分享信息时，我该怎么办？人们不接受在我们自己的团队之外或组织内的业务线之外共享信息？” 除了换工作之外，营销人员还面临着在组织内创造文化变革的艰巨任务。
在跨组织共享数据时，我们必须问：

没有数据共享 = 更少的战略决策

过去，数据囤积和竞争的文化可能为某些组织服务，但随着内容营销的重要性日益增加以及由此产生的数据需求，品牌再也无法承受跨部门沟通不畅的问题。
“无论您的团队有多大或多小，跨团队以及公司阶梯上下的沟通对于成功至关重要，”Erin 建议道。 “可悲的是，缺乏沟通始于最初确定公司文化的最高层。 我们看到越来越需要改变这种情况，因为需要反馈和持续的沟通来保持内容营销和其他营销和 SEO 努力向前发展。”
Erin 在 CMWorld 的演讲中概述了数据共享的好处，也可以在我们的免费电子书中获得：“在内容创建和营销策略之间建立桥梁：使用可用、可共享的数据”：
高管们常常觉得他们太忙于与投资者或董事会以及损益考虑因素打交道，而无暇回应任何不被视为关键任务的事情或关注公司文化的转变。 许多 C-Suite 没有认识到的是，正是这些小事侵蚀了公司的成功。 不培养组织内部的沟通渠道和不鼓励信息共享可能对底线的影响比他们意识到的要大。
有趣的是，这不是一个新话题，但它仍然具有相关性，因为对于许多组织来说情况并没有改变。 事实上，在一些组织中，团队被激励去囤积他们的信息，以便个人和团体可以为他们的想法赢得荣誉。 数据竞争的概念会导致各个部门启动与组织内其他组不同步的策略，这对于实现公司目标是违反直觉的。
真正的战略增长是通过协作、数据共享以及互惠互利的支持和愿景来促进的。 尽管如此，数据囤积仍然存在，对于试图向明确定义的受众传达统一信息的营销人员来说，障碍令人沮丧——至少可以这么说。

说 C-Suite 的语言

对于感觉自己无法获得执行团队的关注和认同的营销人员，学习说 C 级高管的语言并记住他们的重点是与收入相关的，这将有助于为内容营销计划提供理由。 首先制定基于公司总体目标的计划。 设置您的 KPI 和微观目标以反映这些目标。 然后，您计划中概述的每项任务和资产都应与那些更大的目标联系起来。
“我在 CMWorld 的演讲中谈到了这一点，并用'目标金字塔'来说明这一点，”Erin 说。 “金字塔将您的营销和您所做的一切置于底部，并显示您的努力将如何首先推进 KPI 和微观目标，然后这些目标将如何影响更大的组织目标。 看看你在这个模型中所做的努力应该会让 C-Suite 更清楚为什么他们应该就你的倡议进行对话。”

使用此模型进行规划为收集数据奠定了基础，这些数据将为未来的决策提供信息，并根据过去的信息和内容资产的媒介、方法和消息的过去表现建立丰富的知识。 这些信息将帮助您提供真实的、可量化的假设，说明新活动可能会发生什么，以及为什么您可能希望在此过程中考虑改变策略。
您可以通过基于媒介、方法和信息公式衡量内容营销工作来收集的数据和信息是大多数高管和经理更容易接受的，因为您的决策是基于与共同目标相关的可量化的东西。

我如何才能将这些信息提供给我的执行团队？

我们都知道要引起执行团队的注意是多么困难，但最终承认小步骤并有一点耐心是在协作、数据环境之前进行必须发生的各种文化变革的关键共享，可以建立战略规划。
“如果您要成为组织变革的工具，并且要拿起教育的指挥棒并决定在整个组织中运行，那么您可能必须回顾并承认您所取得的微小进步已经成功了，”艾琳建议道。 “你可能无法在一夜之间做出彻底的改变，而对于我们大多数人来说，它必须足以让事情向前推进一点点。 任何朝着正确方向的运动都是好的运动。”
以目标导向和可交付的 KPI 方法开始您的教育计划，以引起 C-Suite 的注意并确立您作为了解组织目标的人的地位。 然后，通过调整你自己的努力来实现目标，然后分享你从这些努力中收集到的数据和知识，从而树立协作沟通的榜样。 一旦您可以展示共享数据和知识如何使整个组织受益，希望其他人会看到这些好处并效仿。
如果您可以展示共享数据或更好的沟通流程如何使整个组织及其底线受益，那么您很可能会引起其他人的注意，并有望开始内部思维转变。

设置试用计划

试用计划的想法是展示内容营销计划的好处，而无需事先获得每个人的充分支持。 大多数执行团队在看到一些结果之前更愿意接受“试验”而不是完全承诺。
建立一个试验计划以引起 C-Suite 的注意可能涉及多个活动。 相反，请将您的试用期设置为至少六个月，让自己有时间获得牵引力并展示出能让您的高管和组织中其他人信服的结果。
如果这是您第一次设置内容营销活动来分别衡量媒介、方法和信息，并且第一次将结果与 KPI 和更大的公司目标联系起来，则可能需要多个营销活动才能开始看到结果以支持正在进行的努力。
“使用第一次迭代来设置你的初始基线，看看事情是如何流动的，”艾琳建议道。 “第二次和第三次，你将能够真正建立基线，查看异常值，并开始看到一些趋势。 与组织中的其他人分享您获得的见解，以在内部创建和培养一种分享和沟通的文化。”
建立“试验”或“试点”计划不是一次性的事件。 这是一段时间内的试验，可让您建立基线并显示实际结果。 试点计划可以与您已经在做的事情一起运行。
例如，使用媒介、方法和信息公式衡量您的工作量实际上并不需要替换您负责生成的当前分析和报告。 您通过这种测量方法收集的信息将是您可以用来跟踪趋势和收集有关您的营销工作的见解的信息。 共享您收集的信息以及您的建议和见解对整个组织都有好处，并为跨部门公开交流所产生的结果树立了榜样。

超越对竞争分析的恐惧

当一切都失败时，总是有恐惧因素。 这可能是真的，但它也可能是获得你所寻求的持续关注和支持的最不有效的方式。 不要以竞争对手的内容示例并将其用作您的品牌如何被抛在后面的示例，而是收集包括竞争对手内容获胜以及其他品牌吸引目标受众注意力的一些方式的数据。 将市场的整体图景、您在其中的位置以及您的竞争对手的位置放在一起。 通过这种方式，你会在没有恐吓战术的戏剧性的情况下创造一种不安和紧迫感。 很有可能，当您的论点作为计划的一部分提出时，您的论点将被更加认真地对待，并就如何提高市场意识、提高客户满意度和提高转化率提出建议。
“作为 C-Suite 的一员，我需要示例和建议，”Erin 指出。 “作为我自己组织的经理，听到整个小鸡'天塌下来'的情况真的很令人沮丧。 我认为吓唬人是对长期问题的一种非常短期的看法。”
作为大局的一部分，竞争者分析是一个地方。 如果您的竞争对手在某些内容上取得胜利，那么他们可以从他们那里学到很多东西。 在您开始就竞争对手的内容如何击败您并赢得您的观众做出概括性陈述之前，您需要了解一些事情：

• 内容的主题是什么？
• 目标关键词是什么？
• 内容如何呈现？
• 内容流行在哪里？
• 内容的信息是什么？
• 它的排名如何？

获取该信息的一种方法是使用方法、信息和媒介公式并将其应用于您的竞争对手。 尽管您无法获得完全相同级别的分析，但您可以足够接近以了解事物最终在以下方面的表现：

• 内容牵引
• 搜索引擎优化
• 社交媒体存在

在您的组织内建立信任

在进入执行团队之前，与组织中的其他团队合作，让他们站在你这边，得到他们的支持，并让他们成为你演示的一部分，这是很有价值的。 这个过程听起来比实际容易得多，尤其是对于那些在部门和团队相互竞争想法和公司职位的地方工作的人。
使用内容营销的原则并开始在您的组织内建立信任。 这种关系可能始于另一个部门的一个人。 从做榜样开始，分享数据而不期待任何回报。
“我喜欢说涨潮掀起所有船只。 对我来说，总体上做得更好的组织对周围的每个人都有好处，”艾琳说。 “我在一些组织中注意到的是，人们不相信涨潮会把所有的船都升起，而是担心救生筏上没有足够的空间供每个人使用，所以每个人都游到救生筏上，互相推着下水去那里第一的。”
改变这种心态的最好方法是首先改变自己的观点和行动。 成为伸出援助之手的人。 努力与另一个团队中的一个人建立真正的联系和关系，并与那个人共享信息，而不期望互惠。 当您建立这种关系时，也许他们会与您分享一些信息，并且你们两个将成为个人所做的事情对他们俩都有好处的例子。 这就是组织中事物的变化方式——慢慢地，一次只有一两个人。
开始分享有关您看到积极结果的趋势、热门话题和关键字的信息。 根据您的组织的部门化方式，您可以与以下人员共享该信息：

• 用作主题行的电子邮件营销
• 销售用作与潜在客户交谈的主题
• 客户成功有助于保持客户参与度

或者您组织内可能从您的数据和见解中受益的任何其他部门。 分享信息，不用担心它的使用方式。 只需开始对话并表明您愿意与他人建立对话。
获得高管的支持可能首先需要获得组织中其他部门的支持和合作。 如果您决定成为变革的催化剂，请准备好观察事物随着时间的推移而逐渐发生的变化。 毕竟，轰动一时的内容营销不是一天建成的。
通过我们的幻灯片分享开始衡量媒介、方法和信息：获得清晰度以提高内容有效性。
如果您需要数据来设置基线或衡量您的初步努力，我们为内容营销人员提供一次性和自定义报告，或参加演示网络研讨会以了解 GinzaMetrics 平台的概况。