如何准备董事会会议以确保您粉碎它
已发表: 2019-04-10为您管理业务的方式创建一组 KPI
确定您最具战略意义的问题是什么
提前 72 小时拿出你的财务资料
大多数董事会会议都是行政更新，除了告知董事会成员自上次董事会会议以来公司的业绩外，几乎没有什么成就。
这当然是每个董事会的一项职能，但如果您的董事会是您的“智囊团”，并且您最可以用作共鸣板来帮助您在公司中做出最艰难的决定，并且如果它是一个真正了解您最机密的团体信息和您最艰难的选择，那么如果您没有获得更多价值，那将是一种耻辱。
在公司的发展历程中，确实会有一些艰难的时刻，在这些时刻，你会希望能够让人们支持你想要的艰难决定。 当人们和你一起解决问题时，他们会更愿意接受，因为他们是解决方案的一部分。 如果他们只收到过最新消息，那么当您不可避免地要召开董事会会议，而消息并不乐观时，不要指望他们会被收买做出艰难的决定。
如果您认同一个强大的董事会实际上可以帮助您的论点，那么这篇文章将介绍如何通过提前做好适当的准备来帮助您召开更有成效的会议。
大多数董事会会议准备工作如何进行
我已经在技术委员会任职了 20 年，所以我对出现问题的地方有一些经验。 以下是一个叙述，但如果你有很多董事会经验，我猜这听起来太熟悉了。
- 董事会会议已安排
- 直到一两个星期前，没人会想太多
- 管理团队在最后一刻争先恐后地把材料放在一起
- 管理层非常专注于其日常工作……赢得客户、签署业务开发、运送产品……所以这次准备是最后一分钟的“消防演习”，被视为轻微的分心。 如果在董事会会议前一周进行民意调查，很多创始人会说，“我希望我们可以将这次会议推迟几周”或“我真的可以完全不召开这次董事会会议。”
- 董事会和财务在会议前一天晚上到达。 出差的投资者会在深夜到达酒店。 他们决定早起阅读材料。 他们在早餐前快速扫描它。 他们会根据数字重新定位，以免在会议中措手不及。 在镇上，董事会成员也只扫描它，因为他们也在董事会会议开始前举行早会。 很少有人带着强烈的“我们应该做什么”的感觉出现或准备好进行富有成效的对话
- 财务数据由财务副总裁/首席财务官编制。 该套牌本身是由一个职能团队负责人委员会制作的，他们被要求制作 5-7 张幻灯片以进行更新。 页面太多。 它通过了重量测试。 没有董事会成员会真正阅读并考虑整个甲板，也没有团队可以通过会议中的整个演示文稿。 因此，会议结束时人们会争先恐后地做出实际决定，而没有足够的时间或考虑。
- 该律师事务所已经完成了准备股票期权请求、董事会会议记录和 409a 估值的工作。 这些是同时到达的，因此考虑到阅读甲板和财务或这些东西的选择，董事会成员没有预先阅读所有这些材料。
- 会议开始。 它可能开始晚了。 董事会通过管理员批准。 没有人知道公司有多少流通股，所以没有人知道玛丽的 22,475 股等于多少百分比。 管理时间进入弄清楚它。 首席执行官要求从上次批准董事会会议记录。 没有人很容易知道上次讨论了什么，但会议记录是高级别的，所以没有人关心。 一个人已经阅读了它们，因此董事会说，“如果她很好，我很好”并且他们得到了批准。
- 每个部门负责人阅读他/她的 5-7 张幻灯片。 CEO 为每个部分预算了 20 分钟，但前 3 个部分每个需要 35 分钟，所以我们已经落后了。 我们对金融进行了深入研究。 我们在每个功能中都有一些辩论，因为这就是人们所做的。 如果你放 5 张关于“我们今天午餐应该点什么”的幻灯片，董事会将花 30 分钟讨论这个问题。 人们辩论你摆在他们面前的信息。 如果您不想讨论，切勿将信息放在人们面前。除非您将其放在人们面前或除非董事会成员有经验升级它。
- 董事会成员竞相退出，因为会议已经结束，每个人都有他或她的下一次会议。 即使讨论过，董事会也没有就实质内容达成一致。 人们或多或少地更新了。 如果公司经营得非常好，每个人都会心情愉快地离开。 如果有挫折，每个人都会开始怀疑，但没有人说太多实质性的话，因为，没有时间分配给如何真正让事情变得更好。
这不是每个董事会或每个董事会会议的叙述，但它与许多董事会和董事会会议相距不远。 它应该是你应该避免什么的指南。 这就是我所说的“惯性董事会会议”，因为如果你事先不花时间和精力来从董事会会议中获得最大价值——你就不可能在当天获得价值。
如何让您的董事会会议真正有效
为您管理业务的方式创建一组 KPI
您应该从一套强有力的关键绩效指标 (KPI) 开始，以了解您的执行团队如何运营您的业务，而不管董事会沟通如何。 我知道这很明显，但我发现许多管理团队在衡量成功的方式上并没有遵守纪律（除了标准的财务报告——有时甚至可能是“裤子的座位”）。
一旦你有了关于如何管理的 KPI，你应该由董事会成员运行它们，看看他们是否认为你遗漏了任何东西。 让他们做一些工作来同意成功的样子。 通常，董事会成员自己不会说“我们希望看到什么指标”。 有时他们甚至不知道。
任何优秀的董事会成员都应该告诉您，“请不要创建任何绩效指标或材料来分析您尚未创建供您自己的管理层使用的业务。”
没有一个伟大的董事会希望你因为做一大堆完全出于董事会目的的财务分析而分心。 如果您为如何管理您的业务开发了一套强大的 KPI，然后开发了一个董事会习惯于看到的常规包，则不需要额外的工作来准备季度董事会指标包。
确定您最具战略意义的问题是什么
在董事会会议前大约 6 周，您应该与出席或准备董事会会议的执行团队会面，并就公司正在处理的最重要问题达成一致。 这可以包括：资金筹集、产品开发选择、销售、营销效果、竞争、业务发展、并购……等等。
但管理层正在努力解决的关键问题是什么。 您可以将其写成 3-5 个关键要点的叙述。 当您确定了这些内容后，您可以同意您认为哪些项目与董事会相关。 有三个测试这是否与您的下一次董事会会议相关
- 我需要向董事会披露这个项目，这样他们以后就不会对此感到惊讶。 这可能是好消息，也可能是坏消息——但这并不令人意外
- 这是一个正在冒泡的问题，我想得到我的董事会意见，以确保我正确地考虑它
- 这是需要董事会批准的事情。 一个明显的例子是年度预算，这通常是至少一次年度董事会会议的很大一部分。 它也可以是高管薪酬、预算大幅偏差、增加债务、RIF（减少效力）等。
创建一个简短的策略/讨论组
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在您最喜欢的演示软件中针对您遇到的任何关键问题创建一个 5-10 页的演示文稿。 这对董事会来说是一种“入门”，或者一些 CEO 称之为“预读”。 这是一种框定您要讨论的问题的方法。 如果您有一些与预读相匹配的关键指标或财务数据，那就更好了。
示例：我们正在考虑推出新的业务线
- 我们目前的产品只有30%的毛利率
- 我们可以提高价格、降低成本或保持利润率稳定并销售更多单位
- 如果我们提高价格，我们会担心竞争，因为我们的竞争对手已经低于我们的价格点
- 我们可以降低成本，但我们需要 12 个月才能减少物料清单
- 我们可以保持稳定，但考虑到我们的客户获取成本，我们担心我们不会以盈利方式扩大规模
- 因此，我们想推出一个相邻的产品。 我们认为它将对我们的核心产品有 30% 的附加率。 我们的相邻产品有 70% 的毛利率，所以即使我们能获得 20% 的附加率，我们也可以保持核心产品的价格稳定，并将总利润率从 30% 提高到 38%
这一切都是编造的，只是一个 5-7 页的讨论平台可能是什么样子以及它可能涵盖的主题的一个例子。 与只是出席董事会会议并介绍财务状况相比，这是额外的工作吗？ 当然。 但即使是在内部解决你最重要的决定，这也是一门很棒的学科。
创建董事会议程
我会提前制定董事会议程，特别关注主题和时间分配。 对于您计划在每个领域花费多少时间，要非常具体和有针对性。 令我惊讶的是，大多数董事会在时间管理方面有多差，以及董事会将多少时间分配给不太重要的主题，却被困在匆匆忙忙的更重要的话题上。
议程应该是有目的的。 想想自己一天的目标，什么对你很重要，以及你想为此分配多少时间。 如果你从 admin 开始（409a 估值、小股票期权分配、董事会会议纪要），然后你用这个来咀嚼 20 分钟——这是你自己的错。
我讨厌从不重要的事情开始。 我们坐飞机坐下来考虑0.02%的股票赠款？ 在我看来，最不重要的事情应该是在会议结束时。 这样，如果您时间紧迫，您可以在最后催促管理员（如果它真的只是管理员），或者您可以在董事会会议后通过 UWC（一致书面同意）批准它，或者安排一个 15 分钟的管理员电话会议在董事会会议之间批准这一点。
将您的议程保存在对您最重要的事情上。
提前 72 小时拿出您的财务资料
90% 以上的财务包会在董事会会议前 1-2 天发布，我认为 65% 会在董事会会议前 1 天发布。 董事会成员阅读、消化、与上次董事会会议比较、写下问题的方式有限。
难怪您的董事会会议变成了财务更新会议。 你不能指望你的董事会成员在董事会会议的前一天中午得到一个甲板，但前一天没有其他 3 次会议，所以他们最多可能会在晚上阅读它们。 如果您提前 3 天（72 小时）建立一个模式，那么没有人有理由不阅读它们，并且您有充分的理由在董事会会议期间不深入研究它们。
将您的议程单独发送给每个董事会成员/提前设置电话
提前发送议程并要求“预先通话”，看看他们是否愿意将项目添加到董事会议程中，或者他们是否认为这些主题是正确的。 如果您有时间尽早完成策略套牌，那么也值得发送。
我认为最好的董事会在实际董事会会议之前，CEO 会与每位非执行董事会成员进行 30-45 分钟的电话会议，以 1-1 的方式了解财务状况并了解战略信息和议程。
我认为这很关键，原因如下：
- 您确保每位董事会成员都真正了解您的表现，并在当天准备好进行讨论/辩论
- 您可以了解他们对您需要做出的关键决定的真实想法。 这样，如果他们认为您需要添加到您的议程中，您可以。 如果他们不同意某个决定，您可以理解原因。 如果您希望他们支持艰难的决定，您可以弄清楚他们的立场
- 将您的会前会议想象成国会鞭子“计票”
- 预先通话还可以帮助您建立 1 对 1 的融洽关系，这样当你们在一起时，您可以更好地控制房间。
这是“开销”吗？ 是的，大概。 但这是管理董事会的一部分，也是有效运营公司的一部分。 如果你管理好赛前，你有一个更好的游戏。 如果您在董事会会议之前解决财务问题，您可以将更多时间花在批判性讨论上，而将更少时间花在信息传播上。
最后的想法
我敢肯定，并非每个董事会成员都同意我对如何为伟大的董事会会议做准备的评估。 一些成员可能讨厌预先通话，他们认为这是开销。 一些成员可能希望董事会会议的大部分内容是对财务信息的审查。
我个人认为他们是不对的，但我的想法并不重要。 重要的是您要弄清楚如何最好地与您的董事会合作。 数十年的经验告诉我，早期的预先计划可以使公猪会议更加有效。 但比这更重要的是有一个同意的董事会。
免责声明：这些年来我一直在几十个董事会。 我不是在谈论任何个别公司。 我保证。 如果这听起来像你的公司，而我说的是你——那只是因为 > 50% 的董事会都是这样运作的。
[Mark Suster 的这篇文章首先出现在 bothsidesofthetable 上，并经许可转载。]