机会解决方案树：产品发现的可视化工具

推动此产品发现工作的一种方法是使用称为机会解决方案树 (OST) 的心智模型。 为了帮助产品团队有效地发现和获取价值，我们将介绍什么是机会解决方案树、如何使用它、OST 示例以及如何将您的 OST 连接到分析和实验。

什么是产品发现？

产品发现是团队用来揭示和阐明客户需求的一组流程。 通过了解客户体验的各种痛点，我们可以优先考虑能够创造价值的解决方案。 产品发现是整个产品开发过程的一个重要子集，因为它可以帮助产品团队就应该追求哪些产品创意以及搁置哪些产品创意做出明智的决策。

产品发现包括客户访谈、客户跟踪、调查、客户反馈和原型测试。 产品发现应该定期且频繁地进行。 换句话说，发现不应该每季度发生一次； 相反，它应该每天在每个产品荚中以小的持续增量进行。

以客户为中心的产品发现使我们能够最大限度地了解为客户创造价值的因素，并在我们不断学习的同时实时更新我们的方法。

但是，虽然产品发现是将客户需求转化为商业价值的关键，但这项至关重要的工作有时会受到高管和跨职能利益相关者的批评或忽视。 让我们深入探讨为什么会发生这种情况。

为什么产品发现会遇到采用挑战？

虽然大多数领导者和利益相关者原则上不会反对产品发现，但许多产品团队仍然经常在他们的产品发现实践中遇到采用挑战。

这是因为许多领导者对无方向的发现感到不舒服； 也就是说，产品团队经常会进行“探索之旅”以“参观景点”，这导致领导者质疑这项研究是否具有足够的针对性以推动业务价值。

具体来说，领导者希望得到以下问题的答案：

• 我们怎么知道发现会改变重要的业务指标？
• 这项发现工作需要多长时间，费用是多少？
• 我们怎么知道这项投资会得到回报？

在我们 Product Teacher 的辅导实践中，我们发现许多产品经理最初未能提前解决这些问题，造成不必要的摩擦和紧张。 我们发现，通过将机会解决方案树引入客户组织内的工作流程，产品团队更有可能成功倡导客户驱动的发现。

因此，让我们深入了解什么是机会解决方案树，以及它们如何在组织的所有部门创造价值。

什么是机会解决方案树 (OST)？

机会解决方案树框架最初是由斯坦福大学设计教授设计的。 2016 年，Product Talk 的创始人 Teresa Torres 将该框架应用于产品发现过程。

每个机会解决方案树都包含四个关键组件：

1. 指标：指导发现的业务相关指标
2. 机会：客户的痛点
3. 解决方案思路：我们作为产品团队解决客户痛点的可能方式
4. 测试：我们可以运行的实验来验证我们的解决方案或使我们的解决方案无效，使我们能够降低我们的功能风险并迅速交付迭代价值

以下是机会解决方案树的示例。 我们用颜色标记了指标蓝色、机会绿色、解决方案想法黄色和实验橙色。 不要担心阅读每一个的文本。我们将在后面的部分中更深入地研究这个例子。

为什么托雷斯创建机会解决方案树模型？ 她这样做是基于她在通过产品发现培训产品团队时的观察。 她注意到团队需要一个可视化结构来指导他们的发现工作，将提议的解决方案与已发现的客户痛点对齐，并确保跨部门的支持。

托雷斯借鉴了斯坦福大学教授伯尼·罗斯教授的一项技术。 罗斯教授询问人们期望的解决方案如何与他们的潜在需求和痛点联系起来，然后要求参与者进行“发散解决方案”，以针对解决相同的痛点提出不同的潜在解决方案。

通过将这组树状问题构建为机会解决方案树的可视化图表，Torres 发现产品团队更有可能提倡真正解决客户痛苦的解决方案。

机会解决方案树如何改进发现采用？

至关重要的是，机会解决方案树可视化为产品经理、执行领导和跨职能利益相关者执行以下操作：

• 建立关键业务指标作为产品发现的聚焦镜头
• 专注于解决客户的痛点，而不是构建功能清单
• 将发现洞察转化为“机会领域”以进行投资
• 将对话从“功能交付”转向“快速实验”
• 将实验与客户的痛苦和迭代联系起来，而不是非交互式的内部头脑风暴

早些时候，我们提到领导者热衷于了解产品发现可能带来的商业价值，以及与产品发现相关的潜在成本或风险。 通过将发现纳入与业务相关的结果，产品团队可以减轻对产品发现洞察力是否可行的担忧。

而且，有了机会解决方案树，团队就不太可能过度索引给定的解决方案。 相反，他们会花时间询问他们正在解决哪些机会或客户痛点，并利用这种更广阔的视野进行创新并提出影响更大、成本更低的解决方案，最终创造更多的投资回报率。

机会解决方案树的视觉结构清楚地降低了任何给定功能作为“最终结果”的优先级，而是强化了这样一个信息，即移动与业务相关的指标才是真正重要的。

因此，成功向其组织引入机会解决方案树的产品团队往往会发现利益相关者更愿意进行实验，而不是专注于具有截止日期的一长串功能。

机会解决方案树是如何工作的？

让我们分解机会解决方案树的四个关键组成部分，并讨论每个组成部分的最佳实践。

指标

机会解决方案树的指标应与 OKR（目标和关键结果）中的 KPI（关键绩效指标）保持一致，以便您的工作与业务成功直接相关。 该指标是您进行产品发现的镜头。

换句话说，不应考虑不会改变指标的任何客户对话或产品发现工作。 只有真正有可能改变指标的举措和努力才应该被积极调查。

但是我们如何选择一个好的指标呢？ 好的指标应该平衡“业务成功”和“接近产品”之间的紧张关系。

如果指标与产品相距太远（例如，公司范围的收入或公司范围的利润），那么产品团队将难以在他们的发现工作中推动任何形式的真正关注。 从理论上讲，任何举措都可以被证明是增加收入或削减成本的一种方式。

而且，如果该指标与产品太接近（例如，功能点击率），那么团队在特定解决方案上的索引过多，而没有足够关注客户的痛苦或将推动业务发展的投资机会。

一个好的指标应该跟踪为客户创造的价值，以及为企业获取的价值。 示例可能包括平台停留时间或每月活跃用户。

机会

仅仅因为我们知道我们要追求的指标，并不意味着我们知道我们的客户正在经历什么痛苦。 很多时候，以瀑布为导向的团队在“公司四壁之内”提出想法，却没有从客户那里了解他们的痛点。

机会需要为客户创造新的价值，同时还使公司能够以使用、收入、推荐和其他相关业务驱动因素的形式获取该价值。

产品团队可以利用以下任何一项来识别机会：

• 入站客户反馈
• 出境 1:1 面试
• 出境调查
• 产品数据分析
• 与内部利益相关者的讨论（例如，支持、营销、销售）

为了使这个概念更具体，让我们考虑一下 Gmail，它是 Google 提供的电子邮件收件箱。

机会不是“我想要一个更好的垃圾邮件过滤器”。 这是一个解决方案的想法，我们已经陷入了倾听要构建什么而不是要解决哪些痛苦的陷阱。

当我们考虑“我想要一个更好的垃圾邮件过滤器”这一功能想法时，这实际上可能指向各种不同的潜在用户痛点，例如：

• 我花了太长时间才找到特定的电子邮件
• 我不喜欢收到不认识的人发来的电子邮件
• 我很沮丧，因为电子邮件通知在演示过程中不断打扰我

正如您可能想象的那样，解决“更快找到电子邮件”机会的一组可能解决方案与解决“防止电子邮件打扰我”机会的一组可能解决方案彼此截然不同。 虽然他们确实拥有“我想要一个更好的垃圾邮件过滤器”的相同功能理念，但这并不意味着垃圾邮件过滤器是实现这两个目标的最佳方式。

这就是为什么对我们进行定性客户访谈和定量分析以了解任何给定功能请求背后表达的真正痛苦至关重要。

此外，任何时候我们的同事提出特征时，我们都不应该只看表面的价值。 相反，我们应该问“这个功能请求为客户解决了什么潜在的痛点？” 从那里，我们可以考虑全套解决方案想法，其中许多可能比最初提出的想法更令人满意、更容易构建和更容易维护。

解决思路

选择机会后，与设计和工程部门合作确定解决客户问题的各种可能方法：

• 发散并产生尽可能多的想法
• 不要害怕“坏”的想法，因为它们可以激发好想法
• 您将在稍后的实验过程中专注于“要运送什么”

设计可以帮助您考虑人们目前如何在现实世界中解决这个问题。 他们可以评估竞争对手如何通过他们的产品解决这个问题，他们还可以确定客户如何使用替代品、替代品或手动流程来减轻他们的痛苦。 这种 360 度的视角使我们能够提出更好的解决方案。

工程可以帮助您确定是否可以将这种客户痛苦抽象为包含多个相关用例的更广泛的痛苦。 在某些情况下，许多痛点在用户层面上可能看起来完全无关，但在系统层面上可能很容易一举解决。

例如，假设您负责 Asana 或 Trello 等项目管理平台。 一些用户想知道哪些任务有错过最后期限的风险。 一些用户想知道一些受让人是否工作负担过重。 一些用户想了解哪些部门提出的任务请求最多。 还有一些用户想知道哪些组完成的任务最多。

从用户痛苦的角度来看，这些似乎完全不同，但工程可以识别出潜在的用户痛苦是“我们无法根据我们已经拥有的每项任务的属性轻松地将事物分组或过滤在一起。” 而且，从这个角度来看，工程可以提出一个高度灵活的分类和过滤系统，这是任何单个用户都不会建议的。

最后，不要害怕征求跨职能合作伙伴的反馈！ 毕竟，他们可能有现成的功能请求供您考虑。

但是，正如我们之前提到的：在处理关于解决方案创意的跨职能反馈时，您需要确保这些确实适合您优先选择的机会领域。 您不想简单地解决有助于达成交易或满足特别直言不讳的客户的解决方案想法。您希望在尽可能短的时间内使用最少的必要资源提供最大的价值。

测试与实验

为了实现出色的投资回报率，解决方案创意不应按原样完全交付，因为那样既昂贵又高风险。 在每个解决方案中，我们都有多个基本假设——并且，我们应该通过精心设计的省力实验来测试这些假设中的每一个。 这种方法可降低风险、推动学习并最终提高投资回报率。

例如，假设您负责 Ironclad 这样的合同软件平台，并且您希望提供基于 AI/ML 自动插入相关合同条款的功能。 与其一次性构建整个推荐系统，不如通过将其分解成更小的部分来降低该计划的风险。

一种假设可能是“我们认为律师希望在将建议插入合同之前对其进行审查”。 如果是这样，那么我们提供的 UI 应该让律师看到所建议的合同条款，并让他们能够接受或拒绝。

但是，如果我们的假设是“律师对软件为他们填写这些内容感到满意，并且不得不查看数十条明显的建议是在浪费他们有限的时间”，那么我们就不应该构建此 UI。

我们将如何测试这个？ 我们可以与律师一起进行“机器中的人”测试，看看他们是否愿意在不看的情况下插入合同条款。

我们可能需要测试的另一个假设是“合同条款在不同类型的合同中是一致的”。 这可能不是真的。 不同的合同可能需要在插入之前编辑条款。 在那种情况下，我们也想在这里进行一个实验。

对于每个实验，我们需要确保已完成以下操作：

• 确定我们对我们的客户、我们的竞争对手以及我们正在使用的技术的所有隐含和明确的假设
• 为“指标应该移动多少”创建前期阈值，以便我们说它是成功的
• 根据实验性能草拟预定的后续步骤，涵盖假设得到验证时您将执行的操作，以及假设被推翻时您将执行的操作

我们如何根据我们的解决方案想法对我们想要运行的不同实验进行优先排序？ 通常，我们要考虑以下三个因素来确定优先级：

1. 哪些实验最能改变总体 OST 指标？
2. 哪些实验可以降低最大假设的风险？
3. 哪些实验会花费我们最少的时间和精力？

何时使用机会解决方案树

机会解决方案树的重点是组织公司可以投资的潜在机会领域； 换句话说，它对我们可以为客户解决的可行痛点进行了分类。

因此，机会解决方案树应该用作任何类型的路线图练习的输入，无论我们是在季度级别还是年度级别构建路线图。 毕竟，如果我们不知道客户有哪些痛点，就无法制定有效的路线图。

机会解决方案树对于构建产品提案也非常有价值，尤其是当我们计划将这些提案提交给执行团队时。 通过确保我们在重要的关键指标上与我们的高管保持一致，并通过提供一个空间来协作发现我们可用的不同机会，我们可以更有效地迭代可能的解决方案，并以更少的努力和更少的时间交付更多的价值.

许多产品团队在异地运行常规产品策略。 下次您参加异地战略时，考虑在异地结束后将“机会解决方案树”作为所有与会者的下一步行动。

并且，对于未来的异地战略，请考虑要求组织者首先审查团队一直在积极致力于的任何当前 OST。 通过这样做，所有与会者将对未来的机会空间以及在处理这些机会方面取得的进展有一个共同的看法。

机会解决方案树的真实示例

为了将这个概念变为现实，让我们在实践中考虑机会解决方案树的真实示例。 假设您负责增强 B2B 产品中的搜索功能，该产品是网站构建器（例如 Squarespace、WordPress、Wix 等）。

您可能已将成功指标定义为“每个客户每周完成的平均搜索次数”。 也就是说，如果您的搜索功能正在为您的客户提供价值，那么您会期望您客户的最终用户会越来越多地使用您的搜索功能，而不是某些其他竞争对手解决方案（例如，Google 自定义搜索）的功能。

通过用户研究和入站客户反馈，我们可能发现存在三个核心改进机会：

1. 您的功能中的搜索结果目前很难筛选
2. 用户必须等待很长时间才能返回搜索结果，这令人沮丧
3. 许多用户在他们的查询中添加“本地”基于位置的关键字（例如“纽约”或“圣地亚哥”），这是重复和乏味的，但对于准确的结果是必要的

我们可能会想出如下的机会解决方案树：

您将通过与销售、市场营销、客户成功、客户支持、设计和工程部门的讨论，为这三个机会中的每一个机会确定可能的解决方案想法。

而且，对于任何给定的想法，您都不能简单地从头到尾传达该想法——您可以创建可检验的假设和实验来确定该想法的哪些方面最有价值。

例如，也许您想让用户更轻松地筛选搜索结果，而一个似乎很有吸引力的想法是向用户显示结果预览。

然而，“结果预览”的范围很广； 究竟是什么让预览引人注目？

假设我们要检验“每个结果都应由用户审查”的假设。 在这种情况下，我们将启动一个实验，其中每个返回的结果都有自己的基于文本的预览与之关联。

但是，我们也可以测试这个假设的反面，“用户真的只想尽快获得一个最好的结果。” 我们还想在页面顶部使用单个突出显示的“最相关”文本片段运行实验。

而且，我们怎么知道文本真的是最好的前进方式？ 如果我们的用户对图像特别感兴趣，类似于 Pinterest 或 Instagram，该怎么办？ 在这种情况下，我们不应该显示基于文本的链接，而应该运行一个实验，在该实验中我们为搜索结果显示基于图像的快照。

OST与产品策略的互动

机会解决方案树以两种主要方式与产品战略相互作用。

首先，OST 方法补充和增强了产品策略。 毕竟，每个 OST 都是从产品策略开始的，因为任何 OST 的选定指标都必须与确定的产品策略保持一致。

其次，机会解决方案树还基于我们已经验证或推翻的假设，以及我们从实验中发现的新发现洞察，为产品战略提供信息和影响。

根据经验，每进行三次实验后就改进您的产品策略。 在完成每个实验时定期问这些问题：

• 确定的客户群是否仍然是追求的正确客户群？
• 这个机会比我们最初认为的更大还是更小？
• 市场变得更容易还是更难接近？

通过 OST 与利益相关者保持一致和协作

人们根据他们所拥有的背景做出决定，如果他们拥有相同的背景，那么理性的人也会做出相同的决定。

如果您遇到分歧，则其中之一（或两者）正在发生：

• 不同意的人没有你的背景
• 你没有不同意的人所拥有的背景

我们可以使用机会解决方案树让利益相关者和高管与我们一起踏上发现之旅，从客户学习开始，到我们对下一步要交付的产品做出结论。

让我们分解一下如何在您的组织内设置机会解决方案树。 本手册基于我们与财富 500 强公司举办的团队研讨会，以及我们为高潜力产品领导者提供的 1:1 高管培训。

下面，我们将介绍：

1. 如何建立你的第一个 OST
2. 如何使现有的 OST 成熟
3. 如何转向新的 OST

建立你的第一个 OST

每当我们在组织内引入新的工作流程或思维框架时，我们都需要确保领导者和跨职能部门的支持。

为了分解这个建立支持的步骤，我们发现最成功的产品经理倾向于使用至少四次会议来使利益相关者与产品发现实践保持一致。 以下是四场会议，以及每场会议涵盖的主题：

1. 指标对齐：对齐关键业务指标并讨论从长远来看，发现将如何比瀑布产生更好的结果。
2. 机会探索：根据客户反馈浏览一组初始机会领域，并邀请利益相关者分享他们的机会。
3. 机会选择：共同选择一个开始的机会（不是“对”或“错”），并一起记录您的决策过程。
4. 解决方案构思：共同构思各种解决方案，并商定通过实验探索哪个初始解决方案。

您不想仓促完成这些会议，因为过程比结果更重要。 如果您发现某个特定的利益相关者保持沉默、敌对或只是感到困惑，请花一些时间在这些会议之外与他们进行一对一的交流。 了解他们的担忧是什么，并与他们合作解决这些担忧。

而且，您可能需要举行四次以上的会议才能让利益相关者参与其中。 也就是说，我们不建议将多个主题塞进同一个会议，因为这往往会导致利益相关者感到疲劳、注意力不集中和沮丧。

顺便说一句，如果您想详细了解如何更广泛地了解利益相关者的偏好，我们已经录制了一个一小时的讲座作为我们每月录制的 PM 课程的一部分。

回到手头的主题：我们现在有了初始机会解决方案树。 但是，我们还没有完成。我们仍然需要提出实验想法，我们需要与我们的利益相关者分享实验进展和整体指标变动。

使现有的 OST 成熟

当您创建每个实验想法时，更新您的 OST 以确定您在每个实验中解决的解决方案想法。 在可能的情况下，用一句话解释你要测试的假设来注释你的实验。

然后，当你的实验结束时，在你的 OST 上也显示每个实验的结果。 您可以对已验证的假设使用复选标记，对无效的假设使用 X，这样利益相关者就可以快速查看您的进度，而无需深入了解特定指标结果的细节。

请务必每隔一到两周向您的利益相关者和经理广播更新，具体取决于您的实验解决的速度。 通过这样做，您可以证明您的发现工作正在取得成果，并且您不仅仅是为了与客户交谈而与客户交谈。 相反，您的发现工作正在积极推动业务指标向前发展。

对于前两到三个广播，您还需要将它们与现场会议配对。 在这些实时会议中，您需要回顾一下机会解决方案树的目标是确保您的产品发现工作正在推动业务指标，并且您正在交付实验而不是功能。

在每次会议中，为利益相关者提供空间，让他们就您优先考虑的机会和摆在桌面上的解决方案想法提出问题。 这样，他们就成为产品决策过程的积极参与者，他们可以在其中贡献自己的想法，以解决可能的客户难题或可能的解决方案想法。

而且，每当利益相关者推动与指标或先前确定的机会领域不一致的特定功能时，您可以温和但坚定地解释他们的功能不太可能改变优先业务成果。

通过这些会议获得利益相关者的信任后，您可以异步发送更新，以帮助节省时间和精力。 也就是说，一定要设定明确的期望，让利益相关者在有问题、疑虑、建议或新想法要添加到 OST 时能够而且应该与您联系。

移动到新的 OST

每个季度结束后，您需要决定是继续使用相同的 OST 还是转向新的 OST。 归根结底，每个 OST 的边际收益都会递减。例如，转换率永远不会超过 100%。

每当我们决定不再通过以初始指标为目标来获得最高投资回报率时，我们就需要确定一个新指标来启动新的 OST。 那时，我们需要重新启动我们在“建立您的第一个 OST”中讨论的整个 OST 工作流程。

然而，我们可以稍微加快这个过程，因为利益相关者现在应该熟悉 OST 背后的基本概念。 您应该只需要一到两次会议就业务指标、机会空间和一个要关注的机会保持一致。

一旦你有机会关注的领域，你应该能够在没有额外输入的情况下运行解决方案和实验（前提是你已经随着时间的推移与利益相关者建立了足够的信任，并且你一直在解决他们提出的问题向上）。

我们现在知道如何与利益相关者共享 OST。 但是，我们如何在进行实验时直观地跟踪我们的进度呢？ 下面，我们提供了一个模板，用于说明如何启动可视化仪表板，以提供相关上下文并将产品发现放在首位。

将 OST 连接到分析

机会解决方案树与分析功能自然而然地配对。 毕竟，除非我们分析其性能，否则我们不知道给定的解决方案是否对业务取得了有意义的进展，并且除非我们能够准确地设计一个无偏见的实验，否则我们将不知道我们是否应该发布一个解决方案。

作为如何通过分析使机会解决方案树栩栩如生的示例，我们将讨论如何使用 Amplitude Notebooks 来实现这一点。

为给定的机会解决方案树创建一个振幅笔记本。 该笔记本将作为信息的集中中心。

笔记本顶部的第一件事应该是您试图通过产品发现工作取得的关键结果。 这样，我们就可以根据我们的实验努力，了解关键结果是否真的随着时间的推移而得到改善。

紧接着，我们将我们的机会解决方案树图添加为关键结果仪表板下方的图像。 我们可以使用任何类型的图表工具创建此图表，例如 Miro。

之后，我们应该列出到目前为止我们进行的每个实验。 这些实验应该用他们在机会解决方案树中瞄准的给定机会来标记。

在你的笔记本的最后，你应该包括一个附录，链接到你为充实机会解决方案树而进行的所有客户访谈和客户研究。 这样，您就有了您决定应对的机遇的证明和证据。

结语

通过使用机会解决方案树，我们将持续的产品发现贯穿于产品规划流程的所有环节。 而且，为了帮助利益相关者接受产品发现，我们应该使用机会解决方案树框架。

只要牢记以下三个原则，我们就应该有权调整流程和术语以适应我们的特定环境和需求：

1. 产品发现必须服务于业务目标。
2. 产品团队的重点是迭代解决客户痛点的解决方案，而不是在任意截止日期前交付功能。
3. 作为一个团队，我们必须能够实时对客户的学习和反馈做出反应，而不是等到每季度或每年一次。

当我们向利益相关者和高管展示机会解决方案树时，他们需要一些时间来适应它。 但是，一旦我们将它们带入旅程，我们就会发现它们将更加符合我们的产品决策。 更好的是，他们成为积极的合作者和贡献者，他们会分享比您想象的更多的想法和客户背景。