优先考虑初创公司的增长

增长是大多数企业的首要任务。 他们想扩大市场。 解决更多问题。 建立产品组合。 服务更多人。

但增长对于早期公司来说尤其重要。 特别是初创公司，因为不成长的初创公司不太可能成功。

Startup Core Strengths 的创始人 Matt Lerner 将其比作一场比赛：

“如果你认为你的创业是不可避免的——它会成功，不管它是什么——那么这就是一场竞赛，直到其他人去做。

“这不是先做的竞赛，而是做正确的竞赛。 一场解谜的竞赛。 因此，增长成为最重要的事情。”

但是，优先考虑增长实际上意味着什么？

我们想了解更多信息，因此我们与马特·勒纳（Matt Lerner）坐下来了解他的专业增长见解。

将增长作为您的首要任务

只是作为序言，在创业过程中还有其他阶段需要注意。 例如，如果您还没有产品，那么您将需要优先考虑它。

如果你没有任何资金，那么一轮融资可能需要成为你的首要任务。

但是所有的初创公司都将进入增长至关重要的阶段。

有可能成功的人是：

• 实验_
• 测试想法
• 与客户交谈
• 看数据
• 注重细节

为什么？

因为什么会让你的创业成功仍然是未知数。 你能多快学习和适应将决定你的道路。

当你这样做的时候，可能还有 100 家其他初创公司试图让同样的想法发挥作用。

马特 说：

“假设你的创业公司的成长是你将要面临的最艰难的挑战。

“你最聪明的人是否致力于增长？ 这些人会优先获得资源吗？”

优先考虑增长是一种心态。 它知道并理解将其放在首位的重要性，确保所有必要的思想都集中在手头的任务上。

在招聘过程中及以后，这种心态必须自上而下。

马特 说：

“我想很多人会想‘哦，我知道如何发展它，我会雇佣其他知道自己在做什么的人，比如营销主管等等，他们就会知道该怎么做’ 。 ”

“但不，如果它那么容易，其他人会做到的。 如果这是一个值得建立的业务。

“增长是最艰难的挑战。 你需要弄清楚。 这意味着要弄清楚一百万个小细节。”

优先增长是什么样的？

所以假设你在一家初创公司，你有一个你认为可以真正成功的产品，你正处于想要开始掀起波澜的阶段。

你做什么工作？

马特说你应该让增长成为每个人的工作。

“你不仅需要营销和销售。 在某些时候，您将需要对产品进行更改，因此您将需要产品参与等等。

“尝试增加每月活跃用户的数量是每个人的目标。 那是你的北极星。

“这意味着你需要能够向他们展示他们如何为实现这一目标做出贡献。”

归根结底，这是一个文化问题。 从 CEO 或创始人开始的东西。

例如，如果您需要从工程或财务部门调动一些资源，营销主管将无法实现这一目标——因为这些职能部门不会向他们报告。

马特 说：

“首席执行官或创始人确实需要相信增长是重中之重。 他们有权将资源引导到他们需要去的地方，以促进增长计划。 他们自己也确实需要解放出来，专注于增长。”

他们还需要成为增长决策背后的战略驱动力。 例如，马特解释说，90% 的创业成功来自他们尝试的 10% 的想法。

CEO 和创始人在审查机会以找到可能产生重大影响的活动列表时需要毫不留情。 意味着可以使业务翻倍的活动，而不是可以使业务增长 1% 的活动。

马特解释说：

“这也意味着说'我们不会在所有其他事情上浪费时间，我们不会做公关。 因为没有独角兽是在 PR' 的背后建立起来的。

“这真的是要有纪律，不要做所有这些导致 7/10 的活动，这样你就有时间和资源专注于 9 和 10。 ”

测试和实验

如果您处于以前从未以这种方式完成的新事物的前沿 - 没有蓝图。

您将不得不尝试一些东西以找出有效的方法。 然后会有一个持续测试的过程，看看如何改进。

但是这门科学是有艺术的。 您需要在试验时保持动力之间取得平衡，但不要一次更改太多变量，以便您能够辨别哪些有效，哪些无效。

Matt 建议您在每次运行实验时都遵循一个流程，无论多么小：

1. 写下你的假设
2. 对你认为的结果做出预测
3. 记录你的实验和结果

如果它有效，那就太好了。 但如果没有，请查看您的笔记。 为什么你认为它不起作用？ 可以更改哪些变量以再次测试？

马特 说：

“大多数实验都会失败，但关键是知道原因，所以你总是在学习。 这是关于解决难题。 你总是试图更近一步。

“大多数人最初不会进行实验性思考，但一旦他们投入其中，就会变得有趣且引人入胜。 人们想知道结果。 它可以真正激励和上瘾。

“人们可以争论为什么事情会奏效，并且可以决定他们可以自己进行哪些实验。 当它扎根于一家拥有正确文化的公司时，它真的可以成为积极变革的力量。”

增长竞赛中的敌人

初创公司遇到的常见问题之一是完美地做到这一点和快速地做事之间的二分法。

成长是关于尽快学习以识别最有可能成功的下一步。 但要让你的头脑清醒是一件很困难的事情。

因为大多数人都学会了尝试完美地做事。 你通常会因为做“正确”的事情而得到奖励。 对于不习惯在初创公司工作的人来说，这可能是一种调整。

与其有一个可以测试 H1 的基本登陆页面，不如说是因为团队希望在测试上线之前设置 a、b 和 c，所以事情通常会放慢速度。

但是您的客户可能并不关心这些事情。

马特 说：

“你可以花很多时间优化实际上并没有什么影响的东西。

“在创业公司的时间是如此宝贵。 在公司耗尽资金之前，您可能只有 12、6 或 3 个月的跑道。 因此，如果您只需要 1 周而需要 2 周，那么您将进行一半的实验。

“实际上，决定你成功的因素是你进行的实验数量。”

你越早开始犯错和学习，你就能越快创造出更好的东西。

这并不是说每个实验都应该是草率和混乱的，但是您需要从一开始就明确哪些重要的事情是正确的（例如，数据安全！），以及什么可以等待。

换句话说，为了确定您的假设是对还是错，最小可行测试是什么。

初创公司的领导力

可以肯定的是，愿意创业的人可能愿意承担风险。 这本身就是一个相当冒险的决定。

所以从理论上讲，经营初创公司的人会比公司里的其他人更能容忍冒险——毕竟，与你自己的车相比，你开别人的车会更小心一点。

马特 说：

“如果这不是你的公司，那么你就不会想做任何有风险的事情。 但这就是领导层为人们犯错腾出空间很重要的地方。”

企业领导者如何为错误腾出空间？

马特 说：

“传达你作为 CEO 或创始人所犯的错误。 谈论你失败的实验以及胜利。 不要对那些告诉你他们的错误的人做出消极的反应。

“对我来说，我宁愿有人犯了错误，也不愿他们因为害怕做错而一事无成。

“最大的错误是没有尝试任何事情。 不敢大胆。 移动太慢。

“作为领导者，你必须每天都强调这一点，因为这违背了我们作为员工的所有本能。”

当然，随之而来的警告是，有些业务领域不鼓励犯错。 Matt 举了一个他在 PayPal 工作时的例子：

“诸如欺诈管理或网络安全之类的事情。

“有些地方你可以大胆冒险，有些地方你不能。

“由首席执行官或创始人确保这些界限被清晰地划定。 就护理水平的期望进行明确的对话。

“这个任务是关键，还是这个任务'拿着我的啤酒'。”

还要由 CEO 或创始人来确保企业家的头脑正在承担风险更大的创业项目。

马特 说：

“CEO 更有可能与初创公司中的每个人都有联系，通常是因为它规模较小。”

“但他们也应该想，因为这样他们就可以看到谁更斗志昂扬，谁更厌恶风险，谁更善于快速决策，谁更完美主义。

“然后您可以更轻松地将所需资源引导到您优先考虑的项目中。

“但即便如此，对于那些更有创业精神的人来说——你仍然需要强调完成比完美更重要。 大胆一点。 冒险。 快速进行实验。

“更重要的是，学习。”

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