产品管理从初创公司到组织的演变

已发表: 2017-12-27

如何在初创公司中纵向扩展产品管理

在组织的最初几年，产品团队基本上由少数成员组成，他们面临着启动阶段典型的困难，但随着组织的发展，团队规模和产品管理实践也需要扩大规模，以实现与该组织的。

速度对于初创公司来说至关重要，当您处于高速增长阶段时更是如此。 随着业务规模的扩大，每个产品经理都必须与多个利益相关者打交道。这就是您的冲突管理技能和做出艰难决定的能力变得至关重要的地方。

此类决策将涉及权衡取舍，并非每个利益相关者都能满意，但作为产品经理，您必须实施您认为符合业务利益的必要变更并加快执行速度。

在增长阶段，可以采用的一个好的做法是通过将现有团队划分为负责分配给他们的产品的子团队来分散功能构建的概念。这种方法肯定有助于加快决策速度、消除官僚作风并推动问责制。

当有多个利益相关者依赖产品团队来推动业务成果时，就必须在规范、时间表、问题、延迟等方面建立一种透明的文化。这将需要一个可以在整个组织中采用的工具，从而从所有这些信息仅限于共享驱动器和小组讨论的启动环境开始发生重大变化，以设定对整个组织可见的期望。

基于此背景，可以将整个概念分解为关键点，以详细了解在初创公司中垂直扩展产品管理。

做决定

解决此问题的最佳方法是分散流程，允许在每个产品团队内部做出决策，同时考虑利益相关者的输入或建议。决定功能发布或冲刺工作将是特定团队的特权。

资源

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消息

特征

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虽然决策制定的自主程度因组织而异，但以这种方式分解和分配的任务将保证每个工作单元的交付。此外，该模型将有助于减少延迟、提高问责制并帮助管理工作量。

每个产品经理在做出决策时必须确保的一件事是牢记关键因素，例如合规性、安全性、欺诈控制、用户访问等。并确保没有可能被滥用的个人身份信息。

产品经理经常会遇到或争论需要为产品的不同最终用户开发的多个功能。产品经理必须牢记整个功能堆栈，同时决定使用每个 sprint 中可用的有限带宽构建什么。 基于点的矩阵可能是一种可用于在做出决策时进行评估的方法，每一行表示一个特征，而列的评估分数为：

可以优先考虑权重最高的功能，因为您将更快地体验到切实的成果。

对于任何产品，为需要构建的一组功能设计路线图被认为是一种很好的做法，整个计划设置在 6 到 8 周的时间限制内。在当今世界，必需品变化迅速，对功能验证的真正测试来自所提供的数据。

在成长阶段，产品管理应该由客户反馈或数据驱动。 相反，启动阶段的路线图是一个完全不同的过程，其中决策是基于直觉的，这可能会或可能不会产生影响。

想想哪个是最小可行的产品，并相应地推向市场，以便最终用户体验并为产品付费。例如，一个人可能决定启动一个电子邮件平台，只是为了发送和接收电子邮件，但客户可能会提供反馈，表示他们需要附加文档、存储联系人甚至将电子邮件组织到不同文件夹中的选项。

这就是产品如何根据反馈发展，最终导致创建一个全面的产品套件。

遵循提前向所有内部和外部利益相关者扩展的标准化沟通流程，可确保进一步提高运营透明度。虽然这听起来官僚主义，但可以在过渡中采用的一项关键行为改变是在执行前的不同阶段获得批准。发行说明、演示/UAT、上线提示、更新等对未来的审计过程至关重要。

采用上述做法将使您能够比传统的执行方式更快地执行操作。将产品管理扩展到组织级别从来都不是一帆风顺的，但是以系统的方式遵循简单的实践可以简化伴随过渡的变化量。