风险业务：允许 CMO 失败

“舒适是增长的敌人。”

在一个过剩的世界里，当市场上有无数的产品和服务可供选择时——只有那些跳出框框思考的人才能从人群中脱颖而出。

以新的方式做事是困难的，因为你无法真正知道结果。 这是新的。 以前没有做过。 还有更多要学习的。 在绘制新领域时，没有人能完全“知道他们在做什么”。

所以冒险——好吧，经过计算的冒险——应该伴随着成为商业领袖，对吗？ 无论您是企业家还是 CMO，您都应该有能力进行试验并找到创造性的方式来推动业务向前发展。

好吧，CMO 角色所承受的压力似乎常常阻碍他们的成长。 福布斯今年早些时候发表了一篇文章，称：

“在 CMO 的平均任期仅为 25 个月的时候，这是自 2009 年以来的最低水平，假设许多 CMO 既没有也感觉不到这种许可[失败]似乎是合理的。

他们敦促将 CMO 视为企业家——提供机会和自由去承担风险，而不必担心被解雇。

因为最终，这个角色是关于突破界限。 在这种市场感到不确定的时期，鼓励“开箱即用”的思维就显得尤为重要。

我们认为这听起来是个好主意。

我们自己有一个首席营销官 Alice de Courcy，她经常尝试为 Cognism 的增长潜力寻找突破性途径，我们鼓励其他企业采用这种心态。

我们想与 B2B SaaS 领域的其他一些营销领导者交谈，以了解他们的看法。

继续阅读 Rydoo 首席营销官 Fernando Amaral、GetAccept 需求生成主管 Adam Holmgren 和 Airmeet 首席营销官 Mark Kilens 的见解。

营销领导者的角色

首席营销官或营销主管角色有许多职责。 马克将它们描述为：

• 客户的冠军
• 品牌管家
• 和增长的动力

关于这三个领域中的每一个，您都可以解开很多东西——营销领导者的角色是广泛的。

现代营销领导者的工作很艰巨，而且越来越难，因为他们不仅需要了解营销的复杂性，还需要了解促进营销活动的技术。 正如我们所知，随着时间的推移不断发展和升级。

马克补充道：

“现在有很多营销渠道。 无尽的战术和策略可以尝试。 他们不仅负责提高认识和引入潜在客户。 他们现在还共同负责收入目标。”

“他们应该是——但并非营销人员所做的一切都可以直接归因于收入。 因此，他们还必须变得更具分析性，并且伴随着现在的营销方式出现了巨大的科学成果。”

换句话说，他们不仅需要有创意，想出引人入胜的 B2B 营销理念 - 他们还需要运营和数据驱动。 真正体现“艺术与科学”。

但如此陷入数字困境也会产生问题。 亚当解释说：

“如果你必须把所有事情都归因，那么你永远不会有创造力。 无法跟踪某些营销活动。 你必须等待看到进一步的积极影响。”

“我认为成为营销领导者是目前压力最大的角色之一。”

承担风险的重要性

我们在 Cognism 学到的一个理念是，为自己制造问题总比从不尝试任何事情要好。

意思是，最好开始测试一些东西，而不知道它会如何发展，或者它可能如何扩展到未来，而不是害怕尝试。

当我们说营销领导者允许失败很重要时，这就是我们的意思。 并非所有的测试都会奏效。

有时，您会投资于没有动静的项目。 重要的是了解什么有效，什么无效。 你只能通过尝试来做到这一点。

马克 说：

“如果你想与众不同，就必须冒险。”

“最好的 CMO 倾向于不同——不是更好——而是不同。 与众不同总是更好。”

费尔南多补充道：

“这有两个方面。 首先是允许营销领导者进行预算来开展他们不确定是否会奏效的活动。 他们认为这很有可能对收入产生积极影响，但他们不确定。”

“这很重要，因为你必须不断学习。 事情总是在变化。 如果你不继续适应，你就会开始失败。”

“因为平台上的收益通常会递减。 曾经非常有效的事情变得不那么有效了，所以你需要新的方法。”

“另一半理解并非所有事情都可以被追踪和归因。 这两个你都需要。”

费尔南多还提出了这样一个论点，即大多数营销人员从事营销职业并不是为了进行无聊的潜在客户开发活动。

他们希望能够发挥他们的创造力，而尝试想法是保持营销人员积极性和参与度的重要因素。

他说：

“这对潜在的竞选结果很有价值，而且对建立一支优秀的团队也很有价值。”

鲁莽与计算

现在，需要澄清的一件事是，我们不建议将谨慎抛诸脑后，将风险推向极端。

不，我们谈论的是经过计算的风险，即您认为有机会对您的业务绩效产生积极影响的风险。

例如，你可以运行什么最小可行测试来证明你的假设，即一个新想法会奏效？

如果您认为某项投资可能产生积极影响，您更有可能说服财务部门批准一项小额投资以进行测试。

一旦你收集了这个测试的数据，如果结果看起来不错，你就更有可能获得进一步的扩展支持。

虽然现在许多营销领导者都希望能够将活动的不同元素的成功归因于，但必须理解，有些活动无法真正衡量。

费尔南多解释说：

“任何围绕品牌知名度或品牌亲和力的活动，你都应该投资，但你不会有一个准确的衡量标准来衡量成功。 所以不要问我对此的归属。”

“有时这取决于你开展的活动的目标是什么。”

这也不必花费很多钱。 有一种误解认为测试和试验会浪费资源。 但是有很多方法可以测试和实验，而不会破坏银行。

例如，在 Cognism 有一段时间我们只能提供演示请求。

但我们想让我们的产品多样化，让人们亲身体验我们的产品，这样他们就可以提前看到价值。

我们的 CMO 提出了“25 个免费潜在客户”的想法，我们可以在他们的 ICP 中免费为人们提供 25 个潜在客户。

但该计划需要 CRO 批准才能实施。 她给出的规定是，它必须对有限的观众进行超级严格的运行，以保持成本和所需的资源低。

在这个阶段，我们的 CMO 只是想验证这个想法是否可行，所以它被用来重新定位已经参与 Cognism 的人。

它有惊人的结果。 人们不仅转换了报价，而且还在漏斗中进一步转化为收入。

它以一英里之差成为我们表现最好的广告系列。 但它诞生于冒险和做一些新的事情。

在要求资金来扩展这个想法时，需要的讨论要少得多。 很好奇，嗯？

营销领导者能做什么？

决定营销领导者是否愿意采取大胆行动的一个重要因素是他们周围的执行团队。

亚当 说：

“您的执行团队信任您的决策至关重要。 如果你有执行团队的支持，我认为失败的压力就会减轻。”

对于那些感到无法自由进行实验的营销领导者来说，这并不是所有的厄运和悲观。 改变这种文化的很大一部分是教育和建立信任，这可以来自营销领导者自己。

马克 说：

“一个伟大的执行官是一个伟大的销售人员。 任何伟大的领导者都擅长销售。 这是生活中的一项顶级技能。”

“你的战略计划是什么，你如何把这个计划卖给你需要参与的其他人？”

“如果营销领导者善于让人们一起工作，那么他们将会取得更大的成功。”

本质上，马克在这里的信息是分享上下文。 解释：

• 你为什么要做出你现在的决定
• 你对结果的希望是什么
• 您计划如何限制任何负面结果
• 你将如何检验你的假设
• 最终，如果进展顺利，会给组织带来什么好处

费尔南多 说：

“这通常取决于你所在组织的文化，他们愿意在实验活动和项目上投资多少。”

“但与 CFO 和 CEO 建立牢固的关系确实很有帮助。”

归根结底，公司通常希望投资于营销。 大多数 CEO、CRO 和 CFO 都了解营销活动的价值。

但他们不会像营销领导者那样对营销有同样深入的了解。 这种差距可以通过沟通和设定期望来弥补。

费尔南多解释说：

“他们需要明白事情需要时间，很多营销活动不会产生线性结果。 并非一切都是可衡量的。 并非所有东西看起来都像漏斗。 有些事情比其他事情需要更多的时间。”

通过将您的计划分解为短期和长期计划，您可能有更好的机会获得批准。

高管们获得了短期的胜利（希望如此！），您有机会尝试其他一些需要更长时间才能开花结果的活动。

这完全取决于您如何向团队的其他成员展示您的计划。

另一个需要沟通的重要事项是您计划通过密切关注任何冒险活动来限制负面结果。

马克 说：

“你应该能够发现一些潜在失败的迹象。 在某些情况下，您将能够解决问题，而在其他情况下，您可能不得不拔掉插头以限制损坏。”

“在开始之前了解你的积极和消极指标是很重要的。”

致 CEO 和创始人的信息

自上而下地创造一种创意、冒险、实验和自由探索想法的文化。

虽然营销领导者可以尽最大努力传达他们的计划和目标，但这归结为他们分享想法的舒适程度。

你引入了一位营销领导者，因为你需要有人来担任这个角色，所以给他们这样做的自由（当然在现实 KPI 和预算的健康范围内）。

做大的企业并不是安全行事的企业。 是那些敢于冒险、掀起波澜的人，最终是那些愿意冒险的人。

最后一句话

好消息是，营销领导者似乎有机会为冒险和创造力腾出空间。

无论是通过影响现有公司的文化，还是选择为具有类似精神的公司工作。

马克 说：

“我真的很幸运能在接受失败的公司工作。 老实说，我只会选择去有这种心态的公司。”

在这里取走消息？ 如果您分享他们的文化理想，您可能会发现吸引顶尖营销人才会容易得多！

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