James Colgan 从销售主导到产品主导的混合转型

从以销售为主导的增长模式过渡到以产品为主导的混合增长模式是一个复杂的过程，需要部门之间进行重要的规划和协作。 作为 Spendesk 的首席产品官以及我之前在 Slack 和 Microsoft 管理产品团队的角色，我亲眼目睹了进行这种转变的好处以及公司为实现这一转变需要采取的步骤。 这个话题只会越来越大。 有大量文章和演讲着眼于以产品为主导的公司的内部运作，剖析这些公司的运作方式，以及可以收集和效仿的经验教训。 但我想退后一大步。 我想谈谈这种转变意味着什么，以及如果您是最高管理层，您可以如何帮助您的同事和同事过渡到 PLG。

了解您的组织的起源

过渡到以产品为主导的增长模式的第一步是了解贵公司的 DNA 及其创始人的 DNA。 这与您在选择您的孩子应该参加的运动时可能会采用相同的过程。 假设父母双方都比较矮，他们可能不会选择篮球作为让他们的后代在一项运动中获得成功的最佳机会的获胜策略。 相反，您可能想要选择不同的游戏，以便他们能够达到成功的最高水平。 我可能会也可能不会从我的经验中借用这个类比。 因此，请检查您的创始人的背景，因为这可以让您深入了解公司解决问题和产品开发的整体方法。 不要把类比延伸得太远，但建立一家规模化的公司是一项团队运动，作为 CPO，您需要了解团队其他成员的来源。 他们的观点是什么，他们如何看待这个世界，公司如何融入其中？ 通过了解创始人的背景，您将深入了解如何与团队成员进行沟通和协作，更好地带领公司度过转型期。

以产品为导向的 DNA

在以产品为主导的初创公司中，创始人通常是产品人员或工程师； 了解这一点对于了解您以后将做出哪些决定很重要。 公司的 DNA 会影响他们对创意和业务验证的看法。 起点将由工程师主导，问题将从这个角度来解决，第一步是产品的实际原型，可以由创始团队在内部构建。 产品本身用于验证机会，并立即获得有关问题对客户的重要性、如何解决以及产品应朝哪个方向的反馈。这一显着优势将能够更高效、更快速地进一步向下扩展线。

一旦原型和商业机会得到验证，创始团队将获得早期投资并开始扩大他们的工程团队。 从这个起点开始，您将寻求扩展工程。 无需从头开始构建它，因为您已经有了基础。 无论是 B2C 还是 B2B，除非你是非常高端的企业，这对于初创公司来说是非常不寻常的，否则团队将免费发布他们的第一个产品。 这使得价值主张、解决方案、消息传递以及如何推动有机增长的进一步迭代成为可能，所有这些都由产品在不断发展的过程中驱动。 这正是 Slack 发生的事情。 Slack 从免费模式开始，并持续了一段时间，然后才聘请了第一位销售人员。 在这种情况下，您从一开始就是产品主导的。 而且，与 Slack 一样，一旦通过产品的付费包（因此，现在是完整的免费增值产品）建立了有效的有机增长（又名产品市场契合度），团队就开始转向更高的平均合同价值 (ACV)与客户建立销售组织。 通常专注于企业，建立在现已建立的 SMB 基础上。 在这一点上，收入可能低于以销售为主导的组织，但产生收入的整体效率会相对较高。

以销售为主导的 DNA

另一方面，以销售为主导的成长型公司的创始人可能具有销售或营销背景——也许您是从企业或业务发展类型的领导者开始的？ 他们对市场有着深刻的洞察力，与客户群有着非常密切的关系，并且在建立成功的企业方面有着良好的记录。 他们通过这些深厚的客户关系、互动和广泛的市场经验发现了机会。 他们发现了客户遇到的一个常见问题，并且非常了解解决方案。 凭借令人信服的平台，他们可以深入了解客户群并验证他们的业务假设。 在这些发现的支持下，他们可以获得资金来聘请一个小型工程团队来构建 MVP（最小可行产品）。 至关重要的是，由于这个以业务为导向的团队经历了支付意愿练习，并且他们具有强大的销​​售能力，因此这个以销售为主导的组织立即开始对产品收费。 同样，构建公司未来的 DNA 从一开始就已确定。 相对较小的工程团队不是专注于如何有机地扩展产品，而是负责快速构建快速增长的销售组织通过其密切的客户关系发现的功能。 Feature Factory诞生了。 在这种情况下，虽然产生收入的效率会相对较低，但与以产品为主导的初创公司相比，绝对收入可能会更高。

当资金便宜，口头禅是“不惜一切代价实现增长”时，这种结构是可以容忍的。 但现在比以往任何时候都更加注重效率，需要过渡到以产品为主导的混合模式。

了解这种根本差异和经济环境对于设定期望和制定协作和沟通策略以过渡到混合型公司并与其他最高管理层一起工作至关重要。

转型经济学

作为首席产品官，我们必须转变我们的经济思维，专注于建立可持续发展的业务和可扩展的产品——即使我们接受过高度关注客户问题的培训。 与您的 CFO 合作，详细了解研发、销售和营销以及 G&A 的运营费用分配情况。 对于以销售为主导的组织，您可能正在寻找一个资金相对不足的工程组织，该组织正在努力以满足商业组织需求的速度交付功能。 与此同时，很大一部分投资用于以直接方式运营的商业组织，以吸引客户并亲自完成销售。 对于低于 1 亿美元 ARR 的 PLG 公司，研发和 S&M OpEx 分配之间存在近似平衡。 然而，对于SLG公司来说，S&M的OpEx投资可以是R&D的近两倍。 这种差异在 ARR 超过 1 亿美元的公司中更为明显。

从投资者的角度来看，SLG 和 PLG 模型都可以实现较高的同比 ARR 增长。 然而，增长的成本成为了问题。 下图代表公司的 Burn Multiple——产生每一美元净新 ARR 的成本。

您的企业位于哪个象限会影响您的企业估值：

增长图表的左上角代表高增长但昂贵的增长——典型的 SLG 模型。 左下角代表高支出低回报，这是不可持续的。 右下角代表一种生活方式类型的业务，它可以有效地产生收入但没有增长。 右上角是理想的位置，也是投资者希望我们所在的位置——以相对较低的成本实现高 ARR 增长。

为了扩大规模，我们在 PLG 领域，因为这种模式对于这种长期的可持续增长和成功是必要的。

协作与对齐

从左上角和 SLG 模型过渡到具有高效 ARR 增长的右上象限，需要我们作为 CPO 与其他 C-Suite 密切合作。 了解他们每个人需要什么才能通过过渡取得成功，并与他们合作交付产品和价值以满足该需求。

首席财务官在理解企业经济方面发挥着关键作用，尤其是客户获取成本 (CAC) 回报。 这一领先指标指标是了解业务增长效率的关键，也是他们可能定期与您的董事会讨论的内容。 这也是 PLG 可以通过启用自助入职流程、增加有机产品驱动的增长以及通过增加产品价值来增加 ACV 来产生实质性影响的地方。 所有这些都将有助于降低 CAC 回报——这是投资者希望看到的。

与您的首席营收官合作，将销售组织和客户成功从低价值销售和客户支持转变为高价值打包销售、升级和扩展。

您的 CMO 可能正在寻求扩大他们的营销组合，从对付费搜索的过度依赖转向集成的迭代式上市行动，以支持产品主导的增长模式并有效地讲述产品故事。 营销还可以帮助弥合产品与商业组织之间的差距，通过与引人注目的产品真相产生共鸣的清晰信息来加速客户旅程。 与您的 CMO 密切合作，构建涵盖产品路线图的叙述。 这提供了常青树的叙述来推动参与和市场拉动，同时为产品创新和敏捷性提供空间。

最后，您的 CTO 合作伙伴最需要从功能工厂模型转变为可扩展增长模型。 例如，从 SLG 到混合 SLG/PLG 模型的过渡通过阐明如何构建小队以与价值交付和用户角色或角色保持一致来促进这一点。 这种转变可能与平台关键组件的重新架构以及从可能是非常单一的代码库的迁移同时发生。 这些对于提高工程速度和整体性能以及改善用户体验的质量是必要的。

随着 SLG GTM 运动获得牵引力并且市场渗透从早期采用者发展到早期大众，CAC 增加。 特别是当竞争对手进入一个现已验证的市场并且销售周期延长时。 作为 CPO，我们需要同时做两件事。 通过 PLG 运动和自助入职流程减少 CAC，同时增加产品本身的价值/差异化。 这将提高客户采用渠道的效率，并为销售组织提供他们抵御竞争所需的差异化因素，理想情况下，增加 ACV。

这两个项目都需要与营销部门进行深入合作。 从入职的角度来看，我们需要将产品入职流程整合到公司网站中，最好是在一种身临其境的体验中，消除产品信息与价值实现之间的距离。 作为本练习的一部分，我们还需要在开发和试验消息传递方面进行深入合作。

一旦创建了免费产品的自助入职流程，我们就会引入一个新的漏斗指标——产品合格线索 (PQL)。 建立在客户如何使用您的免费产品的基础上，这个综合指标为您的销售组织标记了非常合格的潜在客户。

除了为销售团队生成 PQL 以供跟进之外，免费产品的目标是让用户在收费之前体验产品并获得价值。 这将带来更热情、更投入的用户群。 这创造了口耳相传的市场机会、PLG 增长动力以及更直接的销售货币化过程。

另一种思考方式是，以 SLG 为中心的 GTM 动作侧重于“着陆和展开”策略，而 PLG GTM 动作则强调“展开然后着陆”动作。 将客户和用户吸引到平台上并通过他们获利和追加销售。 与 Slack 所做的非常相似。

产品团队需要与 CRO 密切合作以完成这一转变，并将 PLG 动议引入漏斗中。 他们管理渠道的指标不断发展，他们在渠道的哪个部分部署资源的方式也将发生变化。 理想情况下，这将涉及重新平衡渠道前端的资源，并更加强调升级、追加销售和关闭高端 SKU。 所有这些都应该导致更有效的漏斗和 ACV 的增加。

这项工作以 PDE（产品、设计/数据和工程）组织的转变为基础，需要 CPO 和 CTO 之间的深入协作。 随着工程组织的规模扩大，将需要加强团队与他们为不同角色或角色提供的价值的一致性。 通常，一直围绕代码库的不同方面轮换的小型工程组织会很高兴在通常被称为“反向康威策略”的过程中稳定和发展专业知识、实践和团队身份，以重新组织和成熟工程. 明确客户、人物角色和您共同解决的问题的定义后，您可以帮助您的 CTO 合作伙伴思考如何构建他们的团队并给他们时间来做这件事。

作为 CPO，您需要与最高管理层协作以实现战略目标。 您与首席财务官合作，使产品战略与财务目标保持一致； 与 CRO 一起推动有效的收入增长； 与 CMO 一起优化上市工作，与 CTO 一起构建高速价值交付引擎。 通过促进跨职能协作，CPO 确保产品在市场上取得成功，同时实现组织的总体目标。

指标和策略

从指标的角度来看，CPO 可以确定一组关键业务绩效指标和相关投资的优先级，以满足高管团队中每个合作伙伴成员的目标，进而满足整个业务的目标。

为了减少 CAC 回报，增加产品的价值以提高 ACV/MRR，并使用免费产品实施自助入职以降低 CAC。 增加产品的价值并确保它深深融入客户的生活，以提高 NRR 和净美元保留率。 所有这些都将有助于创建引人注目的定价和包装策略以及强大的价值主张和消息传递架构。

所有这些策略的组合将提高公司的整体效率，ARR/FTE。

最后的想法

虽然过渡到产品主导/销售主导的混合增长模式可能具有挑战性，但好处是显着的。 建立在强大的以销售为主导的 GTM 运动之上的以产品为主导的增长模式比单独以销售为主导的增长模式更具可持续性和成本效益。

构建产品和公司的 SLG + PLG 方法可以提高组织间的一致性、更高效的产品开发和 GTM 流程，使公司能够快速迭代并更有效地为客户提供价值。

在开始这种转变之前，了解贵公司的 DNA、部门之间的协作并密切跟踪指标至关重要。 通过这样做，您可以以低成本实现高增长，并在日益拥挤的市场中保持竞争力。

开始使用 PLG

下载以产品为主导的增长指南第 1 卷：什么是 PLG？