您的所有管理团队都应该参加董事会会议吗？

已发表: 2019-03-21

最佳运行委员会的目标应该是平衡信息传播

最好的董事会是战略辩论

让您的执行团队参加一些董事会会议绝对是个好主意

对于每家初创公司来说，一个古老的问题是让谁参与董事会会议。现实情况是，在某些董事会会议上，让广泛的管理层出席是一个好主意，而在某些会议上可能会成为障碍。

最佳运行董事会的目标应该是平衡信息传播与利用公司的智囊团来指导关键决策。如果你花时间将重要的人召集到你的董事会，那么你应该利用你们在一起的稀缺时间来挑选他们的大脑。

在一个完美的世界中，执行团队会征求对关键战略决策的意见，然后执行人员在董事会会议后对关键决策负责并交付成果。

每次启动董事会会议的安排都是管理层更新非执行董事的时间，董事会讨论关键问题的时间，投票的时间和非执行董事的时间。关键是弄清楚你拥有这些功能的时间和时间。我在下图中概述了关键功能。

拥有广泛的管理团队的原因

从非执行人员的角度来看，董事会成员希望听取销售、市场、产品、人力资源、工程、财务和支持部门负责人的意见是有明显原因的。让您的执行团队参加一些董事会会议和董事会会议的某些时间绝对是一个好主意。

消息

资源

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特征

对于非执行董事会成员来说，了解团队中每个高级成员的感觉很重要——他们的想法、他们的表现方式、他们的关键问题是什么、他们如何回应棘手的问题。由此，我们对团队的健康状况和每个职能部门的健康状况产生了直觉，因此我们可以为 CEO 和其他董事会成员充当一个良好的长期共鸣板
首席执行官让他们的高管可见度也很重要。这是管理团队了解风险投资人和独立董事会成员的机会，这对于 CEO 发展自己的团队应该很重要。
当董事会讨论属于他们职权范围内的事情时，有一个职能负责人在场显然也更有价值。

在所有董事会会议期间，有一些明显和不明显的理由不让整个执行团队出席（注意财务通常总是在场）。

显而易见的原因是，有时 CEO 需要讨论一个或多个执行人员的绩效问题，并且有任何成员在场，这会使对话变得困难。相反，如果董事会成员想要表达对业务职能绩效的担忧，那么有一个广泛的团队在场就更难了。
不明显的原因是——当每个执行职能都参加会议并且每个人“只”准备了 5 到 10 张幻灯片时，整个会议就更像是一次更新会议，而不是关于影响公司的最关键问题的战略辩论。公司。这实际上是大多数董事会会议上发生的情况，这些会议变得不那么具有战略意义，而更多的是更新。
一开始对所有相关人员都是一个好的意图（管理层了解董事会，反之亦然，加上真正的信息交流）最终会减少董事会辩论的一些必要时间。我经常称其为“阻挠董事会会议”，因为会议的时间已经不多了，重要的决定在最后匆匆忙忙。有时这是有意的，有时是无意的——它总是在改变董事会的职能和目的。

如果您总是让整个执行团队出席董事会会议，它会设置优先级，然后当您想要举行更有限的会议时会变得尴尬。有不同的方法来处理这个。

如果您举行季度董事会会议，您可以将两次会议专门用于出席的高管会议，其中两次会议是管理层不在场的会议。或者，您可以选择在每次董事会会议上深入探讨不同的职能，以便 4 次董事会会议中的 1 次深入探讨销售、营销、产品/工程和服务/支持。

当然，另一种选择是将每次会议分成高管出席的会议和不出席的会议。这样做的挑战是董事会会议变成了 4 小时以上的事务，特别是在早期董事会中，很难从董事会成员那里得到这种时间承诺。

与所有事情一样，没有一个正确的答案，但它取决于公司所处的阶段、您试图解决的问题以及或多或少的管理层互动需求。

如果您是首席执行官，请注意不要在以下方面犯错误：

最好的董事会是战略辩论，您可以在其中展示数据和选项，董事会了解其作用是让您思考并让您思考，但让您拥有最终的运营决策。董事会做出的实际法律决定应该只是一方面是行政性的，另一方面是具有重大战略意义的（如并购）。

[Mark Suster 的这篇文章首先出现在 bothsidesofthetable 上，并经许可转载。]