创业文化：一个可以成就或破坏任何创业的被低估的方面
已发表: 2019-11-24在过去的十年中，文化被广泛讨论，但对其真正含义却知之甚少
对于许多初创公司来说，文化意味着桌上足球、啤酒乒乓球、豆袋、免费食物和频繁的聚会
从长远来看，早期专注于基础的初创公司会迅速成长
1973 年，John DeLorean 创立了 DeLorean Motor Company (DMC)，以生产未来主义汽车。 他的目标是让 DMC 成为想要改变未来的自由思想的避难所。
但是，DMC 并没有成为 DeLorean 宏伟愿景的标志，而是变成了一个功能失调的组织。 损失高达 2.5 亿美元，迫使 DeLorean 宣布破产，并将他自己的 434 英亩土地出售给唐纳德特朗普（是的，同一个）。
发生了什么？
DeLorean 是一位出色的工程师和发明家。 他对工作场所通用汽车的秩序和纪律感到失望。 在他看来，它限制了像他这样有创造力的人。 这就是为什么他将商业教科书扔出窗外，并试图在 DMC 重新发明轮子。 他让人们自由地做任何他们想做的事，并期待积极的结果随之而来。
但随之而来的是琐碎的办公室政治、混乱和腐败。 员工要么没有得到足够的指示，要么对琐碎的指示感到不知所措。 没有人遵守规则，没有人负责，几乎没有做任何事情。
最后，正是 DMC 的文化——DeLorean 认为 DMC 能够颠覆未来的因素——导致了它的毁灭。
创业公司不知道的文化
我们经常讨论创业公司失败的最常见原因：没有市场需求、现金用完、团队差、竞争失败和定价问题。 如果您考虑这一点，所有这些问题都可以追溯到他们的文化。
在过去的十年中，人们对文化进行了广泛的讨论，但对其真正含义却知之甚少。
一个组织的文化是它每天的运作方式。 人们如何执行任务、沟通和工作，以及他们如何应对挑战。 这是员工分享的关于他们组织的故事。
当亚里士多德说“我们就是我们反复做的事情”时，他实际上已经定义了组织文化。
“企业文化”不存在于企业本身：没有企业有文化； 每个公司都是一种文化。 ——彼得·泰尔。
对于许多初创公司来说，文化意味着桌上足球、啤酒乒乓球、豆袋、免费食物和频繁的聚会。 与 DeLorean 一样，许多创始人认为纪律和秩序与初创公司所代表的精神背道而驰——挑战现状。
但是，当初创公司在其文化中鼓励过多的独立性时，会发生以下情况：
持续灭火
当人们不知道领导者对他们的期望时，混乱就会随之而来。 结果是推卸责任，直到问题变成全面爆发的火灾。 所有沮丧的领导者在试图浇灭他们之前可以做的就是问：“你为什么不早点来找我？”
冲突增加
缺乏衡量绩效的具体指标会导致晋升要么是应聘者，要么是明星表演者。
是的人有利于领导者的自尊心，但却是完成工作的最大障碍。 同样，虽然明星员工可以取得成果，但他们缺乏使其他人也能做到的管理技能。
Sachin Tendulkar 是一位了不起的击球手，但也是一位令人沮丧的队长。 另一方面，亚历克斯·弗格森爵士是一位传奇的教练，但不是一位伟大的球员。
为你推荐：
RBI 的账户聚合器框架将如何改变印度的金融科技
企业家无法通过“Jugaad”创建可持续、可扩展的初创公司：Cit...
元界将如何改变印度汽车业
反暴利条款对印度初创企业意味着什么？
教育科技初创公司如何帮助印度的劳动力提高技能并为未来做好准备……
本周新时代科技股：Zomato 的麻烦仍在继续，EaseMyTrip 发布强...
不良行为的蔓延
不履行是严格的禁忌。 但是，当初创公司忽视纪律和责任感时，这就会成为常态。
领导者无助地看着人们表现不佳，并希望他们能掌握主动权。 但这些表现不佳的人就像爬行者。 没有人喜欢爬虫靠在他们身上。
随着时间的推移，越来越多的人懈怠，直到业绩不佳像流行病一样在初创公司蔓延开来。
每个初创公司文化的 5 个核心方面
期望文化中的纪律类似于期望人们健康。 每个人都知道健康意味着什么，但实现它的手段会因人而异。
纪律和秩序是无形的方面。 为了实现它们，以下是成功的初创公司认为不可协商的五个方面。
问责制
亿万富翁投资人彼得泰尔认为，PayPal 成功的最有说服力的原因是每个团队成员只对一个指标负责。 人们知道对他们的期望以及如何评估他们会减少冲突。
让人们只对一项指标负责可能对资源匮乏的初创公司来说适得其反。 但实际上，它：
- 减少工作重叠
- 让初创公司专注于重要的事情，忽略花里胡哨的东西
- 消除盲目的多任务处理并提高生产力。
告知人们他们的关键角色以及他们将如何获得评估，并跟进他们的工作情况。
进步
在知识时代，很难获得关于我们的行为和行为的清晰反馈。 这就是初创公司尝试做更多工作的原因，因为这是一个可见的指标。 或者他们等待更多信息，直到他们确定一个决定。
结果是他们要么被无用的任务淹没，要么等待太久以至于他们的上市时间被延迟。
对于初创公司来说，最小可行进度与构建最小可行产品一样重要。 成功的初创公司确定将产生 80% 成果的 20% 行动，问自己，“我们应该怎么做才能在这方面取得进展？”，然后采取行动。 然后他们收集反馈并相应地完善他们的行动计划。
“大多数决定可能应该在你希望拥有的信息的大约 70% 的情况下做出。 如果你等待 90%，在大多数情况下，你可能会很慢。” ——杰夫·贝索斯
离开大楼
初创公司面临着说服客户改变行为的独特挑战。 从长远来看，那些使用大幅折扣来实现这一目标的公司不会持续下去。 只要折扣不断到来，他们的产品就很值得拥有。
初创公司相信他们知道客户想要什么，因为“史蒂夫乔布斯不相信市场研究。” 但如果这是真的，Apple 的产品经理就不会要求直接与 iPhone 的客户交谈。 没有市场需求不会是初创公司失败的最臭名昭著的原因。
与客户互动使初创公司能够：
- 识别市场中紧迫和未解决的问题
- 清楚地知道他们是否在正确的轨道上，或者他们是否应该转向
- 保持较低的现金消耗率，直到他们通过付费客户验证了他们的商业模式。
清晰的沟通
大多数组织忽略了简化沟通，因为它因人和风格而异。 但这些独特的风格会导致模糊性，从而延长电子邮件链、导致返工并产生不应该存在的问题。
CF Braun 是 1900 年代初期的一位杰出企业家，他对 Braun 公司的沟通制定了一条规则：您必须说明谁将做什么、在哪里、何时以及为什么要做什么。 如果一个人写了一封信或指令告诉某人做某事并且没有解释为什么他们会被解雇。 如果他们这样做两次，他们就会被解雇。
这可能看起来非常耗时。 目前，确实如此。 但从长远来看，投入的时间会产生丰厚的红利。 人们清楚他们想要交流的内容，听众和读者知道预期的内容，并且工作完成得更快。
你更喜欢什么？ 花一些时间进行清晰的沟通或制造根本不应该存在的问题？
以可持续的速度增长
从 1986 年到 96 年，西南航空公司（当时是一家初创公司）以惊人的速度发展，以至于 100 个小城市要求他们开始在他们的城市运营。 在其他航空公司遭受重创的同时，西南航空公司却充满了机遇。
但西南航空公司拒绝了超过 95% 的报价，只在另外四个城市开始运营。
为什么他们放弃了激进的增长？ 因为该航空公司希望以能够维持的速度增长。
积极扩张是必然的。 但在追求的过程中，初创公司会走捷径，创造模棱两可的工作角色，并陷入日常救火中。 这就是为什么像 DMC 这样的故事即使在今天也会发生。
从长远来看，早期专注于其基础的初创公司会迅速发展。 经过多年在幕后的耐心工作，它们一夜成名。 问问亚马逊和特斯拉。
以可持续的速度发展将使您的初创公司能够做出令人惊叹的事情，从而产生公关和嗡嗡声，而无需您为此付费。