11 家成名的 SaaS 初创公司 + 值得学习的课程

“独角兽公司”或“独角兽初创公司”是一家估值超过 10 亿美元的私营公司。 截至 2022 年 2 月，全球有1000 家独角兽。

估值超过 100 亿美元的公司被称为“十角兽”，估值超过 1000 亿美元的公司被称为“百角兽”。

尽管规模和资金存在差异，但独角兽面临着许多与小型 SaaS 企业相同的挑战。 通过了解他们如何克服这些障碍，您可以获得宝贵的见解，帮助您发展自己的公司。

让我们深入了解 11 家成名的 SaaS 初创公司的故事。

1. Salesforce：专注于创新和客户满意度

经过 23 年的历程，Salesforce 已经从 1990 年代与 CRM 巨头甲骨文和 Siebel Systems 竞争的初创公司转变为成熟的 SaaS 强国。

Salesforce 的起源故事具有传奇地位，例如乔布斯的车库或扎克伯格的宿舍。 它由前甲骨文员工马克·贝尼奥夫和帕克·哈里斯于 1999 年在旧金山的一间公寓中创立。

该公司于 2004 年上市，最终成为全球顶级 SaaS 公司之一。

您可以从 Salesforce 的成长故事中学到什么？

把消费者放在第一位，而不是竞争对手

许多 SaaS 企业回避透明定价，因为担心竞争对手会使用定价情报来对付他们。 但是，Salesforce 认为，如果不显示定价信息，您就是在浪费销售团队的时间，因此会浪费钱。

该公司没有隐藏定价，而是相信以客户至上的方式改进其产品。 Salesforce 迅速获得了超过 300 万客户，因为它的产品用户友好、易于设置、工作快速且易于与现有软件平台集成。

“无软件”运动

Salesforce 建立在一个单一、大胆的前提之上，即软件应该通过全球云计算基础设施 24/7 全天候可供所有人使用。 它是第一家销售云交付软件的公司——早在 SaaS 一词出现之前。

当时，甲骨文和 SAP 销售的软件必须在本地获得许可、安装和更新。 现在，这些公司正在努力赶上 SaaS 浪潮！

首席执行官贝尼奥夫说：“令人惊奇的是，无论我们向什么样的客户推销，或者我们在世界的哪个地方销售，一个独特的想法推动了我们所有的成就：我们从未销售过功能。 我们出售了模型，也出售了客户的成功。”

重视企业文化

Salesforce 从第一天起就致力于建立公司文化。 贝尼奥夫对负责任的资本主义有着远见，该公司最早的规划文件谈到了其慈善 1-1-1 模式。 该模型的想法是将 Salesforce 1% 的股权、1% 的产品和 1% 的员工时间贡献给社区。

从一开始就建立文化的另一个方面是让客户信任公司。 当 Salesforce 开始时，人们还没有完全信任互联网，因此公司不得不克服对输入信用卡详细信息或在线共享联系信息的反对意见。

联合创始人哈里斯说：“我们不仅要考虑规模，我们还必须考虑如何获得客户的信任，说我们会保护你的信息，或者比你能做的更好。”

Salesforce 曾经被视为“野餐中的蚂蚁”，现在被投资者视为主要的成长股。

2. Adob​​e：4 B ARR 转向 SaaS

Adobe 成立于 1982 年，是一家在更新其核心业务模式的同时继续保持利益相关者信心、向客户学习并从头开始重建其产品供应的公司的典范。

在 2012 年发布 Adob​​e Creative Cloud 时，其 Creative Suite 产生了超过 $3.4 B 的收入。 基于订阅的产品最初收到了忠诚于其永久许可软件的用户的不同反应。 直到 2017 年，这两种选择都可以同时提供给客户。

在过去的十年中， Adobe 的表现优于其竞争对手 Salesforce 和微软。

从 Adob​​e 转型为全球第四大最有价值软件公司的经验教训：

尝试定价和产品捆绑包

在进行数字化转型之前，Adobe 的增长几乎完全是通过提高现有客户的升级价格来推动的。 该公司需要扩大其总目标市场。

作为一项实验，它开始以每月 10 美元的价格提供其旗舰产品 Photoshop 和 Lightroom，并取得了成功。 不愿为 Photoshop 投资 900 美元或认为 14 天试用不足以正确评估它的客户现在可以开始按月订阅。

Adobe 冒险放弃现有业务以颠覆自己并开拓新市场。

专注于利益相关者管理和目标设定

Adobe 通过三种策略在整个重大转型过程中保持了利益相关者的信心：过度沟通、目标设定和教育。

• 过度沟通涉及积极主动并超出预期的沟通水平，不留下任何未回答的问题。
• Adobe 围绕订阅指标为其高管制定了明确的目标。 每次他们达到一个目标时，他们的信心就会随着每一个成功的目标而提高和复合。
• Adobe 的团队专注于对投资者进行有关订阅指标（ARR，每用户平均收入）的教育，这些指标推动订阅收入，以提高对转型的接受度。

设定明确的期望

Adobe 的大规模转型对其许多员工来说是相当具有挑战性的，难以接受并与之保持一致。 其领导人围绕其未来愿景设定了明确的期望，并对其对云模型的承诺保持透明。 他们鼓励就变革进行公开辩论，并愿意接受并非每个人都会加入的事实。

3. Zoho：投资于员工长寿

Zoho 的首席执行官 Sridhar Vembu 被称为 Bootstrapping 的 Badshah。

他谈到了 Zoho 的历程：“当我们开始时，我们处于小众微细分市场，事实上，当时我们产品的整个全球市场可能是 1000 万美元。 我们利用了这个机会，然后将其引导到其他细分市场。 现在，我们正在处理可能价值 100-2000 亿美元甚至更大的全球市场，因此我们有增长空间，这就是我们在地域和人才库方面都扩大的原因。”

Zoho 作为 Adventnet 成立于 1996 年，是一个云软件套件，包含 Zoho CRM、Creator、Projects 和 Sheets 等应用程序。 目前，它拥有 50 多个应用程序、9000 多名员工、6000 万用户，并创造了 427 亿美元的收入。

由于该公司仍然是私人控股，它可以进行非常规的投资并以上市公司无法做到的方式专注于客户。

我们可以从 Zoho 迄今为止的旅程中提炼出三个重要的经验：

灵活的好处

Zoho 必须学会灵活变通，根据市场需求改变路线：

• 它从单一产品供应商转变为开发一套云解决方案。
• 它重新设计了定价结构，因为它的客户需要灵活性。
• 它响应隐私要求对政策和流程进行了转变。

一个品牌必须保持专注，但要保持敏捷以保持相关性。

从一开始就建立强大的团队

持久的品牌需要一种长期的团队建设方法。 Zoho 始终专注于将员工放在首位。 公司确保其员工快乐并有合作和学习的机会。

在招聘时，Zoho 寻找想与公司一起成长的人，然后给他们追求自己兴趣的机会。 公司文化鼓励随着时间的推移建立密切的关系，这有助于员工有效地合作。

作为组织 DNA 一部分的社会责任

Zoho 认为，一个持久的品牌应该利用其资源和影响力来带来积极的社会变革，例如为外部组织提供资金支持、为志愿者工作创造机会，或在工作场所带来包容性和多样性。

Zoho Schools 计划为弱势儿童提供免费教育（通常有每月津贴），并保证毕业后在 Zoho 的就业机会。

4. Freshworks：倾听、学习、调整

Freshworks 是一家商业自动化软件公司，成立于 2010 年，并在 200 天内迅速获得了 200 家客户。 红杉资本、Tiger Global 和 Accel 等风险投资公司发现了这家初创公司，2018 年，Freshworks 在 G 轮融资中筹集了 1 亿美元。 它的估值达到 15 亿美元，成为印度第一家企业科技独角兽。

Freshworks 也是第一家在印度成立并在纳斯达克上市的 SaaS 公司。 目前，它在 120 个国家拥有 52,500 名客户，收入超过 3 亿美元。

Freshworks可以教给我们什么教训？

关注用户，而不仅仅是买家

尽管 Freshworks 的购买者不是最终用户，但该公司认识到最终用户在软件购买中变得越来越重要。 由于传统供应商没有构建他们的产品来满足用户的需求，Freshworks 介入以填补这一空白。 只有当用户采用产品时，高管才能看到预期的投资回报率并产生产品洞察力。

通过低成本渠道发现

Freshworks 专注于通过口碑和搜索营销等免费或低成本渠道有机地被发现，而不是付费营销和对外销售。 其有机内容营销策略包括博客、电子书、拥有 1000 多个用于定制 Freshworks 的预构建应用程序的市场、提供课程和认证的学院，以及名为 Refresh 的用户生成内容社区论坛。

Freshworks 还采用游击营销策略来瞄准对旧软件不满意的人，并扩大口碑营销。

• 它启动了#failsforce 活动，在 Salesforce Dreamforce 会议上空飞翔，以突出那些产生大量参与度的“臃肿”产品。
• 它还通过将其产品与《星球大战》中的叛军与帝国进行类比来与传统供应商进行比较。

客户自助服务

Freshworks 让潜在客户可以轻松试用其产品并快速完成入职培训，而无需与销售代表交谈。

它为其产品提供 21 天免费试用、Freshdesk 等旗舰产品的免费增值版以及一些免费的边车产品。

Freshdesk 直观的入职流程包括：

• 在激活电子邮件之前配置您的帐户的能力
• 指导您完成设置的清单
• 带有虚拟数据的导览
• 时间估计和状态栏
• 上下文工具提示
• 人工智能聊天机器人回答问题

5. Zoom：充分利用机会

2013 年，前思科工程师 Eric S Yuan 推出了 Zoom Video Communications。 当时，视频会议让人联想到下载复杂软件并将其与其他 IT 相关流程一起设置的图像。 Zoom 改变了这种看法，让用户只需发送一个邀请链接即可启动会议。

自大流行以来，Zoom 已成倍增长，每天有 3 亿会议参与者。 从一个以企业为中心的平台，它已成为数百万人日常生活的事实。

我们可以从 Zoom 的成长故事中吸取的教训：

以客户为中心

作为 Cisco 的工程副总裁，Yuan 意识到客户对 Webex 并不满意，并且无法通过调整软件来解决问题。 必须从头开始构建一个新的解决方案来赢回失望的客户。 然而，思科的高层并不同意袁的提议，他决定辞职。

然后，他打造了一款卓越的产品，即 Zoom，第一次迭代只用了一年时间。 前两年，当公司的团队还很小的时候，袁征会给任何取消订阅的客户发邮件。 他会邀请他们参加 Zoom 电话会议，讨论问题并找到解决方案。

袁继续在 Twitter 上与客户互动，并对负面反馈做出回应。 他将问题传递给他的团队，以便他们能够快速解决。

从错误中学习

Zoom 的品牌在 2020 年初的数据泄露事件中遭受重创，但袁征采取了几项措施来解决这个问题，而不是把它扫到地毯下。 他解决了法律问题，收购了一家名为 Keybase 的安全公司来提高安全性，并聘请 Facebook 的安全主管 Alex Stamos 担任顾问。

对新的目标市场持开放态度

自第四次工业革命和视频会议需求上升以来，Zoom 一直专注于获取企业客户。

但在 2010 年代初期，大规模开放式在线课程 (MOOC) 的普及需要一个平台来促进远程学习。 在 Zoom 推出仅三个月后，袁就察觉到了机会，并收购了斯坦福大学继续研究学院作为其第一个客户。

6. Dropbox：解决问题并保持简单

Dropbox 是一家总部位于旧金山的文件托管服务公司，它源于麻省理工学院学生 Drew Houston 对丢失闪存驱动器的挫败感。 它于 2007 年首次亮相，是一家由种子加速器 Y Combinator 资助的初创公司。

此后，Dropbox 的用户已增长到 6 亿，2020 年的总收入为 19 亿美元。 该公司敢于在一个由谷歌、苹果和微软等巨头主导的领域中梦想成真。

我们可以从 Dropbox 的增长战略中学到什么？

拥有最小可行产品

许多创始人认为在推出之前他们需要一款精致、精致的产品。 但 Dropbox 证明，您不应该在客户有机会使用并提供反馈之前就拥有成品，否则您可能会构建客户甚至不想要的东西。

Dropbox 于 2007 年推出，带有最小可行产品 (MVP)。 它收集了早期采用者的反馈，以优化产品并添加更多功能，使其变得更好。

使用免费增值业务模式

Dropbox 使用创新（当时）和引导方法来推销其产品。 产品的简单性意味着公司必须巧妙地推销自己。

它吸引用户的方法之一是在产品推出时提供具有 2 GB 存储空间的免费计划。 这有助于建立广泛的用户群，Dropbox 向其推销其付费订阅。 如今，该公司拥有 1430 万付费客户，收入超过 16.6 亿美元。

使用朋友推荐计划

Dropbox 已经掌握了与客户建立联系以获取更多客户的艺术。 它通过向推荐人和他们的朋友提供 500 MB 的额外存储空间来激励用户向其他人介绍该产品。

这是一个聪明的数字营销策略，因为 Dropbox 在头四年内就增长到了 1 亿用户。 该公司不必在营销上花费太多，因为这种口碑策略确保了用户通过向朋友和家人发送邀请链接以获得额外空间来传播信息。

确保跨平台集成

Dropbox 确保其产品能够集成到所有现有平台上，从而使其简单易用。 只要用户连接到互联网，他们的文件就会跨设备同步并保持最新。

7. Zendesk：找到你的竞争优势

Zendesk 是一个客户支持和销售平台，最近达到了10 亿美元的收入里程碑。 从在丹麦哥本哈根的一间阁楼开始，该公司已经取得了长足的进步，在 160 个国家/地区获得了 170,000 多个付费账户。

COVID-19 大流行导致对 Zendesk 平台的需求增加，因为企业需要一种方法来建立、维护和管理与客户的关系。

以下是 Zendesk 为确保持续成功所做的工作：

数据仪表

Zendesk 认为，以产品为主导的增长团队应该密切关注他们的数据以及营销趋势，因为：

• 增长与收入直接相关。
• 与更广泛的产品公司相比，增长的周期更短。

产品增长和货币化总监 Mona Nasiri 说：“数据检测应该提前开始，这样您就可以真正跟踪这些基线并了解发布后情况如何变化。 因此，我们早在发现或解决方案时就添加了该步骤。”

以产品为主导的增长与销售之间的协同作用

Zendesk 促进以产品为主导的增长团队和销售团队之间的协作，即使它们看起来不相容。 他们称之为“以产品为主导的销售”。

例如，通过主动识别高质量的潜在客户，可以提高销售效率。 此外，通过使用自动触发器将交易从销售渠道转移到自助服务路径，销售团队可以专注于更大的交易。

简化计划和定价

Zendesk 发现客户发现复杂的定价计划阻碍了购买。 因此，他们简化了他们的计划和定价，包括三个基本计划，每个代理每月 49 美元的起价和两个企业计划。

每个定价层都通过功能和优势清单进行解释，客户可以选择适合其需求和预算的计划。

推出简化的消息传递

Zendesk 推出了一个全面的消息传递解决方案，使企业能够通过他们方便的渠道与客户进行沟通，例如短信、WhatsApp 或聊天窗口。 因此，企业可以通过移动设备、PC 或社交媒体接触客户。

Zendesk 致力于通过其广泛的工具和服务来满足不断变化的客户需求。

8. DocuSign：致力于客户成功

由于大流行驱动的需求，电子签名和批准服务 DocuSign Inc. 见证了爆炸性增长。 其股价在 2020 年上涨了 200%！

自 2003 年推出以来，它的发展主要靠口碑营销。 由于其新的协议云服务，该公司预计需求不会很快下降。

DocuSign 坚持三种策略，以确保长寿和可持续性：

对客户成功的承诺

DocuSign 以其出色的客户支持而闻名，因为它拥有内部客户至上的文化。 该公司通过为初始用例实现高采用率来确保客户的高成功率。 客户熟悉产品带来的业务效率优势。

接下来，该公司帮助这些客户将电子签名服务扩展到其业务的其他方面。 最后，它寻找可以在客户公司实施其他协议云产品的机会。

DocuSign 的首席执行官 Dan Springer 建议查看净收入保留率等指标，以确定客户采用的成功率。 DocuSign 在 21 财年的净保留率为 123% ，收入为 15 亿美元。它目前拥有 89.2 万客户。

飞轮商业模式

大多数客户在签署文件后了解 DocuSign，然后寻求有关公司服务的更多信息。 这种品牌认知导致客户注册免费试用并最终成为付费客户。

DocuSign 的 CRO Loren Alhadeff 说：“……当他们使用我们的产品并发送要签署的协议时，他们扩大了 DocuSign 对客户和非客户的接触。 当这些协议在世界各地来回移动时，它们会将人们吸引到我们的网站和数字渠道，在那里他们可以试用产品或立即购买。”

凭借其模范的客户服务，这些客户成为公司的拥护者。

创造新的增长机会

最初，DocuSign 旨在作为一种工具来改进几乎所有业务（法律、运营、销售或营销）的工作流程。

多年来，该公司推出了其他产品，如 Analyzer、Monitor、Notary、Insight 和 CLM，以补充其电子签名产品。

现在，有了协议云，DocuSign 在可扩展性方面有了机会。

尽管 DocuSign 是协议软件的市场领导者，但它已经扩展了其工具套件以获取新市场。

9. Automattic：拥抱全球工作场所

Automattic Inc. 成立于 2005 年，是 WordPress.com、Jetpack、WooCommerce 和 Tumbler 背后的公司。 目前，WordPress（一种开源软件）运行着 Internet 上所有网站的近 42%。 WooCommerce 为大约四分之一的在线电子商务商店提供支持。

Automattic 一直是完全远程和分布式的。 其异步劳动力由分布在 80 个国家/地区的 1,700 名员工组成。 它已经筹集了近 10 亿美元，最近一次的估值为 75 亿美元。

为什么 Automattic 的完全远程文化是成功的？

坚定的领导

Automattic 的所有经理和领导都远程工作，因此他们致力于使安排工作。 没有员工被遗漏或遗忘。

由于员工不需要搬迁，公司可以雇佣更好的人，他们具有内在的积极性和纪律性。 这避免了远程工作滥用的问题。

支持性文化

Automattic 的远程工作文化侧重于赋予员工权力，而不是像对待需要监督的孩子一样对待他们。 与工作地点等肤浅的方面相比，经理们更关心结果。

自我激励和支持的远程工作者具有很高的生产力。 因此，自由、自主和信任是公司文化的重要支柱。

使用好工具

Automattic 的员工不使用电子邮件，而是使用聊天室、Skype 和名为 P2 的内部博客，使团队成员能够在熟悉的环境中保持联系、共享原型并进行协作。 P2 上的消息是可搜索的，对所有人可见，并且可以通过 URL 链接到。 无论时区如何，任何人都可以赶上这些消息。

年会

Automattic 的远程工作经理每年都会举行一次实体聚会，讨论公司战略或只是社交。 因此，有效地完成了需要人们在同一个地方的战略工作。

10. Slack：倾听客户的意见

2012 年，Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的朋友们正在开发一款名为 Glitch 的视频游戏，但没有成功。 他们用来协作的聊天平台被分拆成一家最终成为 Slack 的公司。

在 2013 年的 beta 版本中，Slack 在 24 小时内收到了 8,000 个注册请求。

从一开始，Slack 就建立了一种同理心文化来帮助团队更好地工作。 他们相信他们不只是在销售软件产品，而是在销售人们思考和工作的整个系统。

以下是 Slack 的三个教训：

听客户的

Slack 没有在增长上投入大量资金以扩大规模，而是专注于了解客户如何使用产品。 它评估了从早期采用者那里收到的几乎所有反馈，以构建其早期产品。 其对产品开发的响应式方法使 Slack 能够快速迭代用户反馈并推销更大的公司来试用该产品。

Slack 从一开始就成立了一个小型用户体验团队来帮助新用户。 这就是该公司每次交付新功能时确保更好的用户体验的方式。

不要害怕转动

接受某事不起作用并因此做出改变的能力至关重要。 您最初的愿景可能不会成功，但如果您对您的用户群有同理心并倾听他们的意见，您就可以建立品牌忠诚度并改进您的产品。

“玩”的感觉是根本

Slack 在其平台中注入了活泼、有弹性和有趣的个性。 它明亮的调色板、表情符号和 Slack 机器人给人一种乐观的感觉。 甚至它的名字也像是一个自我意识的笑话，即采用 Slack 的公司希望融入一种轻松、随意的企业文化。

11. Atlassian：提供出色的初次体验

Atlassian 是一家 SaaS 公司，拥有一套项目管理、协作和通信工具，如 Jira、Confluence 和 Trello，它使用一些非常规策略将 ARR 从 2000 万美元增长到今天的 200 亿美元。

Atlassian 没有遵循传统的销售/营销模式，而是投资于飞轮业务模式，以减少摩擦并建立忠诚的客户群。

这是 Atlassian 所做的：

以产品为主导的增长

他们的关键战略洞察力是，产品只有在具备某些要素时才能自我推销：潜在客户可以自行发现、自行使用并有效上架的优质产品。 该产品还需要一个忠诚的用户群，他们会在内部和外部都支持它。

客户自助服务

Atlassian 使用了一种自助服务模式，他们不要求客户填写“联系我们”表格，然后让销售人员向他们推销。 相反，他们专注于创建不需要向客户解释太多的直观入职流程。

透明定价

大多数 SaaS 网站不显示定价，因为它们不想让竞争对手有机会削弱它们。 但 Atlassian 一开始只提供一个价格点，略高于免费。

目前，他们提供分层定价结构，包括免费版、标准版、高级版和企业版。 前总裁西蒙斯说：“......即使是企业客户也可以访问该网站，花费 10,000 美元，从 10 人或 50 人的团队开始，无需与我们交谈即可开始使用。”

低接触销售模式

Atlassian 雇佣了产品倡导者，而不是正式的销售团队。 他们回答有关产品功能、定价或替代方案的问题，然后将客户引导回自助服务路径。 这最大限度地减少了销售周期开始时的销售团队，并使更多的资金能够用于研发。

在 IPO 时，他们仅将 19% 的收入用于销售和营销！

该公司还拥有企业倡导者，专注于大型、复杂的客户并回答更复杂的问题。

渠道合作伙伴

Atlassian 建立了一个全球渠道合作伙伴网络，以引导大型企业客户朝着正确的方向发展，而无需在每个地区建立自己的团队。 这些合作伙伴的行业专业知识帮助公司有效地扩展到目标市场。

Atlassian 还与同行公司（如 Confluence 和 Slack）合作，推动跨产品集成，使产品更具粘性并扩大客户群。

结论

SaaS独角兽公司的主要特征之一是创始人可以控制的方面：痴迷于你的客户，扰乱市场，坚信你的愿景会成功，以及扩大你的总目标市场的规模。

快速成长的公司可以结合以产品为主导的增长和以客户为中心来实现他们梦寐以求的独角兽地位。

图像来源 - Seeking Alpha , Market Watch , Velocity , Kyle Poyar , S&P Global , Dropbox , The Wolf of Harcourt Street , WordPress贵宾， 对讲机