创业教育与企业创新的演进
已发表: 2019-08-22创业课程中缺少的部分是为每个人提供创业鉴赏课程。
创业教育需要理论与实践相结合。
公司内部的企业家是知道如何在官僚机构内部完成任务的人。
值得一读。
采访亮点：
- 大学教授创业的方式如何演变？
- 为斯坦福大学开发的精益 LaunchPad 课程
- 创新创业将成为21世纪的文科
- 教授基本的创业鉴赏
- 使命驱动的创业精神
- X 类的黑客攻击
- 创业伦理
- 在过去的 10 年里，大公司的创新是如何演变的？
- 大公司的创新剧场
- “我想看看你穿囚服的样子。”
- 除了创新剧场，公司还在做什么？
- 创新如何在大公司内部取得成功
- 最简单的部分是，“让我们有一个孵化器。” 困难的部分是，“我们如何交付东西？”
- 大公司内的“英雄式创新”
- 端到端的“创新管道”流程
- 创新者不是企业家
- 构建创业生态系统
- 企业如何与大学更紧密地合作？
Philip Bouchard：您从 2002 年开始在伯克利教书，2003 年在哥伦比亚大学教书，2011 年在斯坦福大学教书。大学教授企业家精神的方式是如何演变的？ 在过去的 15 年中，您看到了哪些变化？
史蒂夫·布兰克：当我第一次开始教学时，创业课的顶峰是如何编写商业计划书。 其他课程是关于如何准备 VC 推介或制定五年损益表、资产负债表和现金流量或阅读案例研究。 今天，如果有人说这是一门顶级创业课程，人们会笑。 但几年前，我们别无选择——就是如何编写商业计划书。
我的贡献是，“我们为什么不设计更接近创新者和企业家实际所做的课程。” 今天，顶点课程通常是体验式的、基于团队的、动手的，专注于寻找可重复和可扩展的商业模式。 我在斯坦福开发的 Lean LaunchPad 课程是第一个此类课程。 它被美国国家科学基金会用于将科学商业化。 它被称为 NSF I-Corps。
另一个变化是，大学不再是被动的，而是积极参与建设创业社区。 除了斯坦福，我还在哥伦比亚任教，在这些研究型大学——斯坦福、哥伦比亚、伯克利等——他们现在都有一个内部孵化器，他们有创客空间，他们有自己的风险基金，他们与社区建立联系，他们连接到风险投资。 他们已经成为面向外部的大学。 这是一个大主意。
多年前，企业家精神像其他一切一样被教授，面向内，这是一种心态，“我专注于我所知道的学术，我会教你”，这主要是大公司的理论和/或咨询经验. 向那些真正经历过创业过程中的混乱和不确定性的教师学习的几率很低。 作为一名教育工作者，这并不是真正的工作的一部分。 今天，如果你正在建立一个创业计划，教学团队通常包括具有创业经验的辅助人员作为终身教职员工的补充，课程是体验式的，你正在建立的社区是一组以前从未存在过的附加组件。
PB：除了更面向外，大学应该如何考虑下一步提供什么？ 您对未来 2-3 年有何看法？
SB：我认为创新创业将成为21世纪的文科。 随着工作性质的变化，企业家成为从业者需要知道的核心技能实际上是每个人都需要知道的核心技能才能找到工作：创造力、敏捷性、韧性、坚韧、好奇心。
我喜欢使用的类比是 500 年前的文艺复兴时期，我们意识到教授艺术家、画家和雕塑家的最佳方式是通过实践学徒和长期承诺。 你学到了一点理论，并得到了大量的实践。 （今天，如果你决定艺术是你的职业，你的目标可能是进入茱莉亚或加州艺术学院。）
但大约 100 年前，在艺术界，有人灵机一动，说：“等一下，除了顶点课程，我们为什么不尽早向每个人教授艺术鉴赏？” 例如，手指绘画、制作粘土烟灰缸和写作。 原因有两个。 一种是让人们在很小的时候就自我认同，“哦，我的天哪。 绘画可以是职业吗？ 我知道我很感兴趣。” 其次，让我们这些不是艺术家的人能够体会到它的艰辛，学习如何看待艺术、如何看待雕塑以及如何欣赏好作品。
我相信企业家精神的类比是相同的。 NSF I-Corps 或 Lean LaunchPad 等顶级创业课程是为那些已经决定要成为企业家的人准备的。 创业课程中缺少的部分是为每个人提供创业鉴赏课程。 我们应该创建一系列关于创造力、敏捷性和复原力的课程，并能够从“假新闻”中分辨出事实——我认为创新和企业家精神的组成部分将成为 21 世纪的技能。
PB：趋势是在创业中增加专业、辅修和证书。 不只是在商学院。 例如，您可以在科罗拉多大学音乐学院辅修创业。 在教授基本的创业鉴赏方面，创业应该有多饱和？ 是一门课还是两门课？ 您认为这种趋势将走向何方？
SB：在 21 世纪教授基本的创业鉴赏能力实际上相当于 20 世纪的文科。 有远见的学校将开始提供一系列核心课程，比如文科在 50 年代到 80 年代的学校里说：“对于文科教育，你需要了解文学，你需要了解艺术。” 在 21 世纪，我们将添加一些额外的核心技能。
也就是说，创业教育需要理论与实践相结合。 提供课堂创业讲座很容易，却忘记了让理论相关的动手应用程序。 想想医学院是否只是教医生教科书，但从未让他们接触病人。
教学的另一个方向——也是我们一直在开拓的方向——是使命驱动的企业家精神。 不再是学生或教师提出自己的想法——我们现在让他们致力于解决社会问题，无论是国务院、军方或非营利组织/非政府组织的问题，还是奥克兰市或能源或环境，或者他们热衷的任何事情。 诀窍是我们使用相同的 Lean LaunchPad / I-Corps 课程——并保持相同的班级结构——体验式、动手式，这次是由任务模式而非商业模式驱动。
以使命为导向的创业是对那些说“我想回馈”的学生的答案。 我想让我的社区、国家或世界变得更美好，同时解决一些最棘手的问题。” 这些课程包括国防黑客、外交黑客、能源黑客、影响力黑客或海洋黑客等，但总称是“任务驱动的企业家精神”。 课程大纲使用与 Lean LaunchPad 和 I-Corps 课程完全相同的教学法。
PB：您的精益 LaunchPad 课程 ENGR 245 是如何演变的？
SB：我一直相信，在原来的老师离开后，优秀的课程会继续蓬勃发展。 老实说，当我看到其他教练现在开设这些课程时，我感到一种自豪的“火炬传递”，虽然被李尔王和黑泽明的兰的瞬间感动。 过去我的特别活动，斯坦福教学团队已经彻底专业化了这门课。
八年后，这门课仍然教给解决自己问题的学生。 它在斯坦福大学、伯克利分校、哥伦比亚大学以及可能另外一百所大学和学院教授，因为我开源了这门课程并培训了教育者如何教授它。 98 所大学通过国家科学基金会教授它。
正如我所提到的，使命驱动的创业课程是一种新的变体，在大约 30 所大学中教授。 令人高兴的是，我们的教育工作者已经接受过 Lean LaunchPad 或 I-Corps 教学方面的培训，因此对于教育工作者而言，没有什么特别新的东西。 唯一困难的部分是从您提供给学生的当地城市或政府机构的赞助商那里得到明确定义的问题。
PB：每个人都在寻找交钥匙解决方案。 “我想要一个低开销、自我指导的解决方案。” 有人可以在没有培训师的情况下完成您的 Lean LaunchPad 分步课程吗？ 可以自导自演吗？ 培训一个教练需要多长时间？
SB：我所有的课堂讲座都在 Udacity.com 上免费提供。 看视频能成为创始人吗？ 也许吧，但创始人比任何其他职业都更接近艺术家。 那么你可以通过阅读艺术成为艺术家吗？ 您可以在不参加体验式实践课程或更好的情况下学习创业，实际上是创业的一部分吗？ 嗯，你可以阅读很多关于创业的知识并学习理论，但这就像阅读绘画、雕塑或音乐一样。 你需要理论和实践——大量的实践。
PB：创业伦理是否会像普通文科教育一样成为更广泛的创业课程的一部分？ 道德是您在 Lean LaunchPad 课程或 ENGR 245 课程中引入的东西吗？
SB：我认为道德是大多数商业课程的关键缺失部分。 在斯坦福大学，负责工程学院创新和创业项目的汤姆·拜尔斯（Tom Byers）把这件事变成了一件大事，现在它已经成为课程的一部分。 汤姆增加了一门关于创业道德的课程。
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然而，教授企业道德的问题与教授企业道德的问题是一样的：在 sxxt 引起轰动之前，理论上一切都很好。 当你没有任何制衡时，也就是说，当政府没有真正关注或没有后果时，你倾向于让人们玩这个系统，无论他们是公司还是企业家，创新者。
这就像您曾经在高速公路上行驶并到达并道时，人们正在切入线路，然后您会说：“当人们切入时，我到底在做什么等待并道？” 然后其他人都开始这样做，你会想“为什么我是唯一一个耐心等待的人？” 关于行为规范有一个社会成分。
这不像我们需要一个保姆国家，但如果根本没有强制执行，我们可以随心所欲地教授道德，但人们往往会转向最小公分母。
PB：在过去的 10 年里，大公司的创新是如何发展的？ 你谈到大公司的“创新剧场”。 企业发展创新文化和内部创业者项目的趋势是什么？
SB：如果你是一家大公司，那么世界已经天翻地覆了。 事后看来，20 世纪是企业的黄金时代。 今天，公司面临着五个他们从未面对过的挑战：
挑战一——随着公司每天都在发现，网络已经改变了一切。 分销渠道、品牌忠诚度等
挑战二——大公司正在与那些资金难以想象的初创公司打交道。 过去，创业公司比现有公司拥有更多资金的想法是一种幻想。 但是今天，如果我是一家初创公司，并且正在筹集一亿美元或数十亿美元，就像优步、Airbnb 或特斯拉一样，我可以接管整个行业。
挑战三——今天，投资者愿意资助初创公司在第一天做任何事情。 任何事物。 包括违法。 特斯拉、Airbnb、优步，所有这些都是基于，“好吧，如果我们说，‘搞砸了法律’。 这个机会有多大？”
在 20 世纪，没有风险投资家会资助它。 在 21 世纪，他们拿出他们的小眼罩和计算器说：“哈！ 如果我们真的成功了，这里就有一家价值 100 亿美元的公司。”
相比之下，尽管公司想这样做，但首先会发生的事情是你的总法律顾问在你的办公室里说：“我想看看你穿监狱服的样子。” 因为一家公司做不到创业公司可以做的事情。
挑战四——在初创公司中，公司 100% 专注于创新和创业。 在一家大公司中，99% 的公司都专注于通过构建可重复的流程和程序来执行当前的业务模型。 极少数人专注于创新。 我可以继续下去。
挑战五——在一家初创公司，如果你赢了，那就是数十亿美元的支出。 在大公司，对于个人来说，没有这样的支出。
PB：但是，有些公司确实在发展，确实在转型并做出了正确的改变。 你所说的“大公司不是初创公司”并不一定意味着它会走渡渡鸟的道路。 除了创新剧场，公司还在做什么？
SB：我只是想告诉你为什么这对公司来说更难。 不是他们做不到的原因。 尽管我刚才提到了所有这些事情，但仍有一些大公司已经想出了如何建立创新生态系统。 我最喜欢的是一家名为 WLGore & Associates 的私人公司。 他们的核心是用 GORE-TEX 织物等膨体 PTFE 制造产品。 但他们已经将这种基础技术从织物带入多个市场——医疗、过滤、纤维、电缆等。他们有一个持续创新的过程——一个创新管道。 但这种类型的创新需要了解这是他们目标的领导。 如果你今天是一家大公司的 CEO，问题是你要处理很多问题，而不仅仅是创新。
- 一——“我该如何应对想要将我的公司拆散并卖掉的激进投资者？”
- 二——“我一直听说这种创新的东西，但如果我经营一家拥有 10,000 人的公司，我的技能集是关于执行，而不是创新。 关于创新，我可能会向你点头致意，但我的 DNA 中真的没有。”
- 三——公司受流程和程序驱动，同样的流程和程序扼杀了创新。 要让创新在大公司内部取得成功，您需要一套并行的流程，而不是取代现有的流程，而是在快车道上运行。
一些公司已经想出了如何做到这一点，不仅仅是在内部，而是通过收购那些这样做的公司。 因此，如果您考虑一家大公司如何进行创新，他们可以建造、可以购买、可以合作、可以授权。 初创公司没有这些机会的工具集的所有部分。 基本上，初创公司只是在建立。
PB：大公司有许多用于创新的工具。 一个领域是提出一千个新想法的创新挑战和想法挑战。 第二种选择是公司提供加速器，邀请初创公司申请加入其加速器计划。 三是孵化器和创客空间。 您认为这些创新计划是可行的吗？ 他们在这上面花了很多钱。
SB：不，你刚才描述的是创新剧场。 这些是创新活动，而不是可交付成果。 公司的困难部分不是获得演示或设置内部加速器，而是通过您现有的销售渠道一直交付一些东西。 从该演示到您的工程组，作为产品交付到您现有的销售渠道需要什么？ 这就是困难所在。 你会遇到，“好吧，等一下，这不在我们的预算或计划之内。” “等一下，这和我们现有的产品线有冲突。” “这将使我们最赚钱的产品倒闭，”或“我们甚至没有知道如何销售这种东西的销售人员。”
许多公司专注于简单的部分，即“让我们拥有一个孵化器/加速器”。 困难的部分是，“我们如何快速和紧迫地交付一些东西？” 例如，当我为政府教授这个时，我们的重点是部署和部署的创新，而不是演示。 （是的，您可能需要演示来说服某人资助您的计划，但演示不是目标——交付才是。）公司拥有的演示比他们需要的要多。 但实际上，一个成功的创新计划的目标是通过了解谁拥有什么、这与我们已有的有什么不同以及它将来自哪个预算的硬性政治接线图，弄清楚如何部署某些东西，“这是计划外的”和“等一下，它不符合我们的质量标准”和“我们要搞砸我们的品牌”？
我们如何解决这些问题？ 这并不意味着它无法解决。 这只是意味着“让我们举办一场派对”的方式让我想起了安迪·哈迪的老电影“让我们表演一场”。 好的，我们有一个节目，现在呢？
“现在是什么”是我们缺乏企业创新主义。
PB：我要读你的一句话，“我们相信下一个重要步骤是让领导团队从头到尾思考创新过程。 也就是说，将创意的产生方式和来源——从源头——一直到部署——如何将其送到用户手中的整个流程可视化。” 您还谈到了创新堆栈和运营创新，它们不存在且难以实施。 是什么促成了这些见解？
SB：这是我观察到的。 大公司和政府机构一直都有创新，但这就是我所说的“英雄创新”。 也就是说，没有过程，没有程序，但你总是会听到有人成功推出新产品或新想法的故事。 我们倾向于庆祝那些没有任何人思考的人，“好吧，等一下。 也许问题在于没有正式的创新流程，而不是发生了一些英雄事迹。”
在过去的几年里，我的工作，Eric Ries 的工作，Alexander Osterwalder 的工作，都专注于围绕创新建立一套专业知识——学说。 作为其中的一部分，我们开发了一套可用于搜索商业模式的工具。 公司已经采用了这种创新原则和启动工具，并且一直在运行加速器等等。 问题是在大公司内部仍然没有端到端的创新实施流程。
我们去年提出的方法被称为创新管道，这是一个公司或政府机构内部的流程，它说：“让我们从创新采购开始。 然后构建一个流程，将其一直带到交付或部署。 我们需要在内部采取哪些与当今工程构建产品的方式不同的步骤？”
这个端到端管道有几个步骤。 第一步是想法或技术的来源。 他们可以来自公司内部，也可以来自外部，如收购、大学等。第二步是，“我们要解决什么问题？” 我们称之为问题管理。 “这是一个真正的问题，还是一个巧妙的浮华技术？ 我们如何优先考虑我们现在在这条管道中所做的所有事情。 然后我们如何测试解决方案和假设？”
这条管道的中间是用于客户发现和验证的 I-Corps Lean LaunchPad 方法。 接下来，我们如何孵化它，然后我们如何过渡并将其与我们现有的工程和销售组织集成以交付这些东西，这是一个端到端的过程。
相比之下，孵化器和加速器是点活动。
当我们一直在向组织教授这种端到端的创新管道流程时，我们意识到团队在每一个步骤中都在发展。 在该管道的开始，您可能有一位创新者，一位研发技术专家。 这很好，但我们现在知道，无论是在初创公司还是大公司，创新者都不会让 sxxt 发生。 他们发明东西。
通常，要在第一步与创新者合作，您需要找到一位企业家。 公司内部的企业家是知道如何在官僚机构内部完成任务的人。 这与创新者非常不同。 我们容易犯的错误是，“哦，让我们教创新者如何做到这一点。” 但创新者几乎从来都不是企业家。 你可以让他们欣赏企业家，但他们不是同一个人。
PB：大学创业项目主管面临的一个趋势挑战是建立一个创业生态系统。 这些执行董事正在努力决定，“我接下来要建立什么？ 我接下来要添加什么程序？” 有什么方法可以采取你的方法并将其引导到建立大学创业生态系统？
SB：你刚才谈到的一个例子是哥伦比亚大学的技术转让和风险投资小组，由 Orin Herskowitz 经营。 Orin 从 Lean LaunchPad 和 Hacking for Defense 计划中推出了七个不同的计划。 在能源、生物技术和设备等方面。 基本上，使用这种教学法并围绕它建立一个完整的生态系统。 这真的令人印象深刻。 哥伦比亚的技术转移组织是大学可能希望如何思考创业生态系统的典范。
您应该与之交谈的其他主要思想家是斯坦福大学的 Tom Byers 和 Tina Seelig。 斯坦福大学、汤姆和蒂娜以及他们的 STVP 项目在全球创业项目中仍处于零基础。
同样值得关注的是刚刚接任巴布森总裁的斯蒂芬·斯皮内利。 在 Spinelli、Orin 以及 Tom 和 Tina 之间，我想你会对最前沿的大学创业项目有所了解。 如果你想和那些正在创造未来的人交谈而不是谈论它，我会从这三所大学开始。
PB：企业如何与大学更紧密地合作？ 他们如何利用学生创业人才来开发企业想要的那种颠覆性举措？ 而不是等到事情发生。 您如何与本地大学甚至虚拟大学建立管道？
SB：几十年来，公司一直是通过技术转让获得大学研究的主要收购者。 公司是大学最优秀和最聪明的学生的磁石。 不再。 在 21 世纪，公司不再与同行竞争这种技术和人才，而是与初创公司竞争。 要利用大学人才，企业创新计划需要的不仅仅是事后的想法。 企业领导层需要让他们对创新的内部承诺成为他们渴望的人才的灯塔。
【史蒂夫·布兰克的这篇文章首发于官网，经授权转载。】