7 大经过验证的企业战略框架
已发表: 2019-11-07战略框架很多。 任何情况下都有一个，选择一个可能会压倒该领域的新手。
这就是为什么我们从其中收集了最常用的策略框架，以帮助您选择最适合您目的的策略框架。
什么是战略框架
战略框架是帮助构建商业思维并指导企业成长和完成使命的工具。 它们还可用于分析业务问题和制定策略。 战略顾问经常使用它们向客户传达他们的解决方案。
企业的顶级战略框架
在选择战略框架时，您需要考虑您的组织类型、您想要实现的目标以及您的优势和劣势。
下面我们列出了 7 个企业战略框架，您可以根据提供的说明决定使用哪些战略框架。
波特五力
波特五力是一个框架，可帮助组织了解行业竞争的强度、吸引力和盈利水平。
波特的五力是
- 竞争性的竞争
- 替代产品的威胁
- 买家议价能力
- 新进入者的威胁
- 供应商的议价能力
何时使用
- 识别和了解您所在行业中可能影响您盈利能力的力量
- 了解您所在行业的竞争力
- 评估您的市场可行性以及您所在职位的优势和劣势
如何使用它
第 1 步：首先收集有关五种力量的信息。 您需要关注的方面在下面的模板中突出显示。
竞争性的竞争
关注以下这些方面，您可以确定该行业的竞争力和盈利能力。
- 你有多少竞争对手？
- 他们是谁？ 他们是直接竞争对手吗？
- 他们的优势和劣势是什么？
- 与您相比，他们的产品和服务质量如何？
供应商力量
确定电力供应商必须提高价格或提供劣质材料，这反过来会影响您的产品或服务。 专注于
- 市场上有多少潜在供应商？
- 他们提供的材料有多稀缺？
- 从一个供应商切换到另一个供应商的成本是多少？
- 你能找到替代材料吗？ 它们的成本有多高？
买方力量
你的客户对你有多大的权力？ 他们有能力压低价格并要求更高质量的产品。 在这里你应该专注于
- 有多少买家？
- 他们的订单量是多少？
- 他们有多强大？ 他们是否强大到可以向你发号施令？
- 他们从你那里切换到另一种产品要花多少钱？
新进入者的威胁
确定在您正在竞争的行业中进入和建立业务的难易程度。如果一个行业是有利可图的，并且进入的障碍很少，那么新公司很容易建立对您构成威胁的自己。 专注于
- 新企业在您的行业中建立起来有多容易？
- 需要多少费用？
- 有哪些规则和规定？ 法律障碍？
- 接触供应商和分销商是否容易？
替代产品的威胁
确定您的客户找到替代产品的难易程度。 如果有更便宜且易于购买的替代品，那可能会削弱您的立场。
- 市场上有多少替代品？
- 他们的质量和价格是多少？
- 您的客户找到他们的难易程度如何？
- 他们改用替代品会花多少钱？
步骤2：收集完所有信息后，您可以使用波特的五力模板来展示它们。 这将更容易分析它们并将它们传达给各种利益相关者。
第 3 步：根据您的分析和结论，制定有效的策略。
波特的钻石模型
BCG 矩阵
BCG“波士顿顾问集团”矩阵是一个投资组合管理框架，可帮助企业决定投资哪些产品或服务，而不是根据市场增长和市场份额。
市场增长——与其他产品相比，该产品的增长情况如何？
市场份额——与竞争对手相比，产品所占据的市场规模有多大？
它也被称为增长份额矩阵，包含代表公司产品不同类别的四个象限。 y 轴代表市场增长率，x 轴代表市场份额。
- 明星（高份额、高增长）：属于这一类的产品，增长速度快，市场份额占主导地位。 他们产生大量现金，并且需要大量投资以确保他们保持自己的地位。 如果他们能够保持高位，他们最终将成为“摇钱树”。
- 摇钱树（高份额和低增长）：这些是对企业最有利可图的产品。 他们不需要太多的成本来维持业务并产生大量收入。 从他们那里获得的现金应该投资于明星产品，以帮助他们进一步发展。
- 狗（低份额低增长）：市场份额低且在缓慢增长的市场中运营的产品。 由于它们通常会产生低或负的回报并消耗资源，因此对它们进行投资是不值得的。
- 问号（高增长，低份额）：属于该品类的产品的未来是不确定的； 因为它们在快速增长的市场中的市场份额很低。 它有可能通过获得市场份额成为明星，但它也有可能因为未能获得市场份额而成为狗。 密切关注这些很重要。
何时使用
- 通过根据产品组合决定投资和退出的地方来识别增长机会
- 深入了解企业应该保留、销售或投资哪些产品
- 获取当前产品在市场上的表现的当前快照
通过 BCG 矩阵上的资源了解如何更详细地使用此工具。
GE-麦肯锡九盒矩阵
该战略工具有助于业务组合规划。 多业务公司使用它来评估他们的各个业务部门并系统地确定他们之间的投资优先级。
在矩阵中，y 轴代表市场/行业吸引力，x 轴代表业务部门的实力。 尺度有高、中、低。 它产生九项行业吸引力指标和十二项业务优势指标。
何时使用
- 计划和评估业务组合
- 确定业务投资的优先顺序和战略
- 确定业务组合中需要改进的关键领域
如何使用它
第 1 步：确定影响不同业务部门市场吸引力的因素。 其中一些是市场规模、定价趋势、竞争水平、市场盈利能力等。
- 一旦确定了这些因素，就为它们分配权重，以帮助确定它们对确定市场吸引力的重要性。 权重的范围可以从不重要 (0.01) 到非常重要 (1.0)。
- 现在应该对每个业务部门的因素进行评级。 这些值可以在 1-5 或 1-10 之间。
- 将每个因素的权重乘以其评分来计算最终分数。 最终得分将用于评估行业吸引力。
第二步：接下来评估每个业务单元的竞争实力。 这遵循与步骤 1 类似的路径。首先，确定有助于竞争实力的因素。 根据它们在帮助公司获得竞争优势方面的重要性为每个因素分配一个权重。 然后在计算最终分数之前对不同业务部门的每个因素进行评分。
第 3 步：在 GE-McKinsey 矩阵上绘制您收集的信息。 在矩阵中绘制业务单位时，使用圆圈和圆圈的大小可以显示该单位产生的收入。
第四步：分析信息。 根据每个业务部门在矩阵中的位置，公司可以采取三种行动；
- 投资/增长：属于这一类的单位具有产生巨额回报的高潜力。 他们有更高的增长潜力，因此应该允许他们进行大量投资。
- 选择性/收益：如果在增长类别的支出之后还有任何投资，公司可以投资这些单位。 这些业务部门的未来是不确定的。 但是，如果该单元很重要并且有更大的市场，那么在它们上花费可能是值得的。
- 收获/剥离：属于该类别的单位处于缺乏吸引力的行业，没有竞争优势。 投资它们可能对公司没有利润，因此应该剥离和清算它们。 但是，如果它们显示出战略优势，公司可以将多余的现金花在它们身上。
步骤 5：根据分析，确定业务部门的未来方向，并确定如何在各部门之间确定公司投资的优先级。
安索夫矩阵
企业使用安索夫矩阵来分析和规划增长战略并了解相关风险。 根据矩阵，建立增长战略有两种方法；
- 通过改变销售的产品（产品增长）
- 通过改变销售对象（市场增长）
因此，该矩阵提供了四种具有不同风险水平的战略选择；
- 市场渗透：这一战略选择侧重于向公司现有市场销售现有产品。 这是风险最低的一种，因为公司已经了解其客户并且已经建立了接触他们的渠道。 在这里，公司可以降低价格并提供折扣以吸引客户。
- 产品开发：这是公司为其现有市场开发新产品的地方。 为了使其发挥作用，公司必须依靠广泛的研究并提供创新的解决方案来满足客户的需求。
- 市场开发：公司可以在这里将现有产品推向新市场。 新市场可能需要新的地域、不同的客户群、新渠道、新需求等。在处理新市场时，它比其他两种策略风险更大。
- 多元化：公司在这里为新市场开发新产品。 这是所有四种策略中风险最大的，但是，可以通过相关多元化（与现有产品相关的新产品）和非相关多元化（与现有产品无关的新产品）来降低风险。
何时使用
- 确定可盈利的增长战略
- 识别增长战略中涉及的风险
- 向利益相关者传达公司战略
要了解此工具以及如何更详细地使用它，请参阅我们关于 Ansoff 矩阵的资源。
情景规划
情景规划涉及围绕可能的未来情景创建和集思广益，并了解它们将如何影响公司的目标。
它通过考虑影响和讨论应对措施，帮助公司制定有效的战略并在必要时对其进行调整。
何时使用
- 确定公司未来的发展方向
- 为替代期货做好准备并降低风险
- 识别未来的威胁和机遇
- 促进战略思维和学习
- 为决策创建选项
使用此资源更详细地了解方案规划。
价值链分析
该战略工具可帮助组织分析其内部公司活动。 它有助于确定哪些活动对公司最有价值，哪些活动可以改进以获得竞争优势。
何时使用
- 确定成本和差异化方面的竞争优势
- 了解交付价值主张所需的活动
- 将您的业务与竞争对手的业务进行比较，以了解优势和劣势
其他资源：价值链分析
VRIO 分析
VRIO分析用于分析公司的内部资源。 它确定了公司资源必须具备的属性才能提供竞争优势。 分析涉及就资源提出四个问题；
有价值的：如果一种资源可以帮助寻找机会或抵御威胁，那么它可以被认为是有价值的。 此外，有价值的资源应该有助于提高客户价值。
稀有：如果一种资源只能被一家或几家公司收购，则视为稀有。 宝贵而稀有的资源将提供显着的竞争优势。
模仿成本高：如果没有资源的其他组织无法模仿、购买或以合理的价格找到替代品，则认为该资源模仿成本高。
有组织地捕捉价值：组织应该有适当的流程、政策和系统来捕捉有价值的、稀有的和昂贵的模仿资源所创造的价值。
在此处了解如何进行 VRIO 分析。
更多关于战略框架的有用资源
在这里，我们分享了讨论各种其他战略框架的资源和博客文章列表。
执行有效情况分析的简易指南
为演示文稿制定商业计划的简易指南
SWOT 分析：什么、为什么以及如何有效地使用它们
营销策略规划工具的终极清单
5 种差距分析工具，用于识别和缩小业务差距
战略规划过程简易指南
平衡计分卡示例
业务图软件
战略钻石模板
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