艰难时期，艰难的创业
已发表: 2020-03-25一个灵活的初创公司应该有能力重新适应新的现实
在放缓的情况下，增长较少甚至稳定在较低水平是可以的
现在不是在负单位经济学下推动 100% 增长率的时候
在最好的时代，建立一家初创公司是一项艰巨的工作。 初创企业面临一系列挑战——寻找合适的产品市场契合、获得资金、技术选择、建立成功团队的任务等。
许多初创公司能够思考这些问题，做出明智的选择并执行他们的战略来克服这些挑战，并继续成为更大、更持久的企业。 企业家之所以能够做到这一点，是因为他们通常具有良好的直觉和洞察力，能够解决与其业务相关的挑战。
尽管 Covid-19 大流行造成的破坏是前所未有的，并且可能会产生严重的经济后果，但印度的初创企业在过去 2-3 个季度中也遇到了印度经济放缓的不利因素。
在过去的几周里，许多年轻的企业家、投资者和其他利益相关者一直在与我联系，分享笔记并集思广益，讨论他们在这段不确定的时期应该做什么。 Covid-19 造成的破坏只会增加他们的担忧。
正如他们所说，这是成为战时首席执行官的时候了。 作为一个经历了相当大的起起落落的人，以下是我对初创企业家如何度过这场前所未有的风暴的一些想法。
减少燃烧并节省现金
一个灵活的初创公司应该有能力重新适应新的现实并在不失去立足点的情况下减少消耗。 放缓是一个很好的机会，可以系统地剥洋葱层，检查每一项成本并找出隐藏的成本，这些成本虽然增加了消耗，但不再创造价值。 现在是时候削减看似不错的做法或对未来的投资方式的无关成本了。
裁减工作应该是最后的选择。 公司通常可以采取许多其他措施来降低成本而无需裁员。 当务之急是寻找不给我们的团队成员带来痛苦的降低成本的创造性方法。
随着时间的推移不断开放的新选项也有助于这种成本优化。 例如，SaaS 解决方案为大型且昂贵的技术开发项目提供了一种简单且具有成本效益的选择。 同样，一系列价格合理的国内 CRM 解决方案提供了可与全球领先品牌相媲美的功能，而且成本只是其中的一小部分。
由于此类过渡通常需要对某些团队进行一轮内部培训和有限时期的中断，因此这些决定往往会被推迟，以维持现状。
极其谨慎的客户获取支出
涨潮掀起所有船只。 当情况乐观时，大多数初创企业都会受益于繁荣，并对他们的业务前景感到满意。 然而，当潮流转向时，恐慌就会出现。企业家通常认为放缓是他们的业务所特有的，并被诱惑或引导在客户获取上投入更多资金。 这不太可能带来任何持久的收益。
随着需求下降，营销效率下降。 因此，一家初创公司最终会为了保住某个职位而烧掉更多的钱。 当烧钱逐渐减少时，由烧钱支撑的“客户关系”就会消失，业务会稳定在一个更低、更稳定的点上。
在经济放缓的情况下，减少增长甚至稳定在较低水平是可以的。 花很多钱先快速增长，然后保持水平，最后回滚是浪费。 可持续发展的更小步骤是建立持久规模的更好方法。
企业家最好不要与现实抗争，而是迅速适应它。 最好撤回营销，转而关注用户体验和有机增长。
当潮流再次转向时，这个规模较小但满意的用户群体将有助于以强劲的方式推动业务向前发展。
缩短预期投资回收期
不确定性是业务的一部分——无论是宏观经济形势、技术主导、用户行为相关还是竞争动态。 在不确定性加剧的时候，在更短的时间框架内工作比在更长的时间框架上工作更有意义，以回报您的支出。 现在不是在负单位经济下推动 100% 增长率的时候。 现在是确定企业单位经济学的时候了。
如果，作为一名企业家，你为你的项目争取两年的回报，现在把它收紧到一年。 如果它在一年内没有商业意义，那么它在两三年内发生任何不同的可能性就更小了。
拒绝开始新的冒险，即新业务/收购
放慢脚步和危机是时候紧跟其后，而不是在新举措中束手无策。
在经历一个充满挑战的阶段时，最好加倍关注现有项目和优先事项，而不是开始充满激情的新项目。 完成正在进行的项目比启动更多具有长期意图的项目更有价值。 在这种情况下，最好避免或推迟任何重大的前瞻性投资。
在需要的地方进行人才补充
建立团队不是一个线性过程。 招聘是根据预期工作要求的性质和数量来完成的。 当商业周期低迷时，招聘需要精确和周到。 如果团队成员离开，任何补充都应该经过深思熟虑，而不是自动进行。
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不积极招聘也很有意义。 与其一次性雇佣 10 名工程师，不如先雇佣 5 名工程师，部署他们，然后根据团队所需的其他技能评估平衡要求等。
修复损坏/丢失的管道
在高速增长的高峰期，通常没有时间修理管道。 所有资源都旨在为这种增长服务。 然而，技术、文化和客户体验的“管道”需要定期更新，以使业务取得长期成功。
在适度增长的阶段，以内部为中心的方法有助于执行此类维护活动，这在经营长期、健康的业务方面发挥着重要作用。
专注于能力建设
不要像我们现在一样，在长期的危机中陷入日常的救火中。 低迷的增长时期提供了一个很好的机会来建立或加强为企业创造持久价值的能力。 例如，执行能够提高转化率或改善客户体验的项目，可以通过改进增加利润的关键业务指标来创造有形价值。
并非所有容量创建都需要资金——有些需要时间、精力和管理带宽。 业务放缓为此类项目的启动提供了正确的机会之窗。
加强文化
危机时期的组织反应是建立公司文化的支柱。 在乐观时期，支持和开放相对容易。 但是，在危机时期，团队成员会寻求关怀和真正的关心。 小而周到的手势很重要，可以在公司和团队之间建立持久的联系。
例如，为团队成员及其家人创建一个虚拟帮助台，以防他们遇到任何紧急情况，这是非常令人放心的。 或者以小组形式与更广泛的团队进行视频通话，而不仅仅是领导团队。
清晰一致的沟通是公司文化的命脉，在充满挑战的时代更是如此。 任何重大决定、组织战略中任何即将发生的变化都应主动、清晰地与团队分享，以避免焦虑。
例如，与您的团队进行日常签到，并确保每个人都在同一页面上，并有机会表达他们的观点。 同样重要的是要对你的同事格外友善和有礼貌，尤其是考虑到通过 Zoom/Hangouts 进行的虚拟会议很快就会演变成非常具有交易性的事情。
围绕增长目标与投资者和员工设定正确的期望
当关键利益相关者的意图和行动相互一致时，可以更好地处理具有挑战性的时间。 通常，投资者更喜欢其投资组合公司的强劲势头。
与他们支持的企业家相比，他们的业务投资时间框架也更短。 另一方面，企业家可以承受更长的时间框架，并且可以轻松吸收三年的高点，然后是两年的低点，因为他们的经营期限更长。
在艰难时期有关业务战略的决策应通过考虑业务可以维持的内容来确定。 以公司资金耗尽和崩溃而告终的高势头战略不符合任何人的利益。
重要的是，讨论要围绕有意义的业务指标进行，如单位经济和利润率，而不是虚荣指标，虽然表明上升轨迹本质上是把公司推下悬崖。
保持乐观
在非理性的乐观和深深的绝望之间摇摆是企业家精神的本质。 在充满挑战的时期，逆风会影响所有企业，但在假设这是特定于其业务的假设下，个别初创企业可能会感到被围困。
在这种动荡和不确定的时期，重要的是要以自己的业务需求为导向，而不是对竞争对手和其他人的所作所为感到恐慌。
最好在规模和时间表上保持灵活性，而不是在外部进行基准测试的僵化、预先确定的概念，这些概念不会适应情况的变化。 当外部环境充满挑战时，最重要的是保持头脑清醒，坚决为更好的日子做准备。
适应较低的增长、缩小规模、消除亏损做法、定价调整等将有助于公司掌控自己的命运。 胜利很重要——但不放弃是最重要的。
英特尔的安迪·格鲁夫说得好：“坏公司被危机摧毁，好公司幸存下来，伟大的公司被他们改善。” 让您的公司跻身在这场危机中得到改善的伟大公司中。
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