为什么优步是创始人的复仇
已发表: 2017-11-16不为人知且不为人知的是，初创公司 CEO 和他们的投资者之间的权力平衡发生了根本性的变化
优步、Zenefits、Tanium、Lending Club 市值数十亿美元的公司的 CEO 经常出现在新闻中——而且表现不佳。 这种情况似乎越来越多。 为什么这些创始人能留下来？
因为权力平衡已经从投资者转向创始人。
这就是它产生不良 CEO 行为的原因。
不为人知且不为人知的是，初创公司 CEO 和他们的投资者之间的权力平衡已经发生了根本性的变化。
- 没有利润（或有时是收入）的 IPO/并购已成为常态
- 启动过程已揭开神秘面纱——信息无处不在
- 技术周期已成为跑步机，初创企业要生存，就需要处于持续的创新周期中
- 争夺独角兽投资的风投让创始人控制了董事会
20 世纪科技流动性 = 首次公开募股
在 20 世纪，科技公司及其投资者通过首次公开募股 (IPO) 赚钱。 为了将贵公司的股票变成现金，您聘请了一流的投资银行（摩根士丹利、高盛）和/或他们的硅谷同胞（Hambrecht & Quist、蒙哥马利证券、罗伯逊斯蒂芬斯）。
通常情况下，除非您的公司有五个盈利季度的收入增加，否则这些银行家不会与您交谈。 你必须让银行家相信，在你的 IPO 之后，你很有可能在四个季度内获得更多盈利。 这些都不是法律，也没有任何书面要求； 这正是这些公司为保护购买股票的大型机构客户而开展业务的方式。
25 年前，要上市，你必须卖东西——而不仅仅是获取用户或拥有免费增值产品。 人们不得不为你的产品付钱给你。 这需要一个可重复和可扩展的销售流程，这需要专业的销售人员和足够稳定的产品，客户不会退货。
聘请首席执行官上市
通常情况下，创始 CEO 缺乏做这些事情的经验。 使公司起步的技能现在成为其发展的障碍。 创始人在发展和管理一家大公司方面缺乏信誉/经验，这阻碍了一家想要上市的公司。 在 20 世纪，创始 CEO 最常被提早解职，取而代之的是“西装” ——在产品/市场适合规模销售并将公司上市后，投资者空降大公司的经验丰富的高管。
风险投资公司会聘请一位有着良好业绩记录的 CEO，他的外表和行为都与华尔街银行家期望在大公司中看到的那种 CEO 相似。
从大公司请来的 CEO 带着所有大公司的装备——组织结构图、具有正式流程和程序手册的人力资源部门、正式的瀑布工程方法、销售薪酬计划等——当你执行和扩展一个项目时，所有这些都很棒已知的商业模式。 但 CEO 的到来意味着公司作为初创公司的日子和快速创新的文化已经结束。
板控制
三个十年（1978-2008），投资者控制着董事会。 这个时代是一个“买方市场” ——寻求融资的优秀公司比风投公司多。 因此，投资者可以设定条款。 首次公开募股前的董事会通常有两名创始人、两名风险投资人和一名“独立”成员。 （独立成员的角色很典型，就是告诉创始 CEO，VC 正在招聘一位新 CEO。）
当公司需要扩大规模时更换创始人几乎是标准的操作程序。 然而，创始人无法与其他创始人分享这些信息（这是互联网、孵化器和加速器之前的生活）。 虽然对于 VC 来说，这只是公司上市过程中的一个必要步骤，但当它发生时，首次创业者一次又一次地感到震惊、惊讶和愤怒。 如果创始人幸运的话，他可以继续担任董事长或首席技术官。 如果不是，他会讲述“风投如何偷走我的公司”的故事。
公平地说，没有太多的选择。 可悲的是，大多数创始人都没有能力经营规模化的公司。 很难想象，但在 20 世纪，没有创业博客或关于创业的书籍可供阅读，商学院（唯一教授创业的地方）认为，他们可以教创业的最好的事情就是如何编写商业计划。 在 20 世纪，创始人接受培训的唯一途径是在另一家初创公司当学徒。 当一位经验丰富的高管取代创始人时，他们将在那里观看规范模式的运作。
以年为单位衡量的技术周期
今天，我们理所当然地认为新的应用程序和物联网设备似乎在一夜之间出现并吸引了数千万用户，而且很快就失宠了。 但在 20 世纪，由硬件和软件主导，现有市场中的技术波动发生得很慢——需要数年，而不是数月。 虽然创造了新的市场（即台式电脑市场），但它们相对较少。
这意味着处置创始人以及负责最初创新的创业文化不会损害公司的短期甚至中期前景。 一家公司可以在其最初的创新浪潮中上市，然后在其现有技术上滑行多年。 在这种商业环境下，聘请一位有过围绕单一技术创新发展公司的经验的新 CEO 对于风险投资者来说是一个理性的决定。
然而，就像发条一样，不可避免的下一个技术创新周期会让这些现已上市的初创公司及其董事会措手不及。 由于新任 CEO 建立了一支能够执行现有商业模式的团队，因此公司可能会失败或被收购。 由于最初的风险投资者在最初几年通过出售股票套现，他们对这一结果没有长期兴趣。
并非每家初创公司都以这种方式结束。 比尔休利特和大卫帕卡德必须在工作中学习。 英特尔的 Bob Noyce 和 Gordon Moore 也是如此。 但大多数在 1979 年至 2009 年间上市的科技公司，以专业的 VC 作为投资者，都面临着这一挑战。
驾驶座上的创始人
那么，我们是如何从 VC 抛弃创始人转变为现在经营大公司的创始人的呢？ 发生了七大变化：
在没有利润（甚至收入）的情况下上市或被收购变得可以
1995 年，网景改变了上市规则。 成立一年多一点的公司及其 24 岁的创始人聘请了一位经验丰富的 CEO，但随后做了其他科技公司从未做过的事情——它在没有利润的情况下上市。 你想笑就笑，但当时这对于一家科技公司来说是闻所未闻的。 Netscape 的井喷式 IPO 掀起了网络泡沫的热潮。 突然间，科技公司的价值在于他们有朝一日可能会提供什么。 （今天的版本是特斯拉——现在比福特更有价值。）
这意味着当今投资者的流动性通常不需要长期、耐心地扩大盈利公司的规模。 虽然 20 世纪的衡量标准是收入和利润，但如今公司因其用户群而被收购是很常见的。 （Facebook 以约 200 亿美元收购 WhatsApp，这是一家成立 5 年、收入 1000 万美元的初创公司，在你意识到 Facebook 为获得 3 亿新用户付费之前，这是毫无意义的。）
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信息无处不在
在 20 世纪，学习初创公司 CEO 的最佳实践受到您的咖啡带宽的限制。 也就是说，您从董事会以及与其他更有经验的 CEO 喝咖啡中学到了最佳实践。 今天，每个创始人都可以阅读有关在线创业的所有知识。 Y-Combinator 等孵化器和加速器已将最佳实践（产品/市场契合度、支点、敏捷开发等）的体验式培训制度化； 提供经验丰富的实践指导； 并提供不断壮大的创始 CEO 网络。 结果是，今天的 CEO 比他们的前任拥有更多的信息。 具有讽刺意味的是，这是问题的一部分。 阅读、聆听和学习如何建立一家成功的公司与已经完成是不一样的。 正如我们将看到的，信息并不意味着经验、成熟或智慧。
技术周期已压缩
21 世纪第二个十年的技术变革步伐是无情的。 很难想象有一种硬件/软件或生命科学技术会在其空间中占据主导地位多年。 这意味着新公司在投资者兑现之前面临持续中断的风险。
为了在 21 世纪继续经营，初创公司做了四件 20 世纪同行没有做的事情：
- 公司不再建立在单一的创新之上。 它需要不断创新——谁最能做到这一点？ 创始人。
- 为了不断创新，公司需要以比 20 世纪同行更长的启动速度和周期时间运营。 这需要保持多年的创业文化——谁最能做到这一点？ 创始人。
- 持续创新需要想象力和勇气来挑战您当前业务模式的最初假设（渠道、成本、客户、产品、供应链等）。这可能意味着与您自己的产品竞争，并在必要时扼杀您的产品。 （想想 iPod 的无情循环，而不是 iPhone 的创新。）擅长发展现有业务的专业 CEO 发现这非常困难。 那么谁最适合做呢？ 创始人。
- 最后，20 世纪的初创公司在扩大规模时解雇了创新者/创始人。 今天，他们需要这些有远见的人留在公司，以跟上创新周期。 鉴于收购对许多初创公司来说是一种潜力，企业收购方通常会寻找能够通过创造新产品和市场来帮助他们不断创新的初创公司。
对创始人友好的 VC
20 世纪的 VC 很可能拥有 MBA 或金融背景。 一些人，比如凯鹏华盈的约翰·多尔和红杉的唐·瓦伦丁，曾在一家大型科技公司工作过，但没有人真正创办过公司。 在 21 世纪之交的互联网泡沫中，新的 VC 进入了游戏——这一次是有创业经验。 分水岭是在 2009 年，当时 Netscape 的联合创始人马克·安德森 (Marc Andreessen) 成立了一家风险投资公司，并开始对创始人进行投资，目的是教他们如何长期担任 CEO。 安德森意识到比赛已经改变。 持续的创新将继续存在，只有创始人——而不是聘请的高管——才能发挥并获胜。 对创始人友好成为他的公司 Andreessen Horowitz 的竞争优势。 在卖方市场中，其他 VC 采用了这种“投资于创始人”的策略。
独角兽创造了卖方市场
市值超过 10 亿美元的私营公司——称为独角兽——在 21 世纪头十年闻所未闻。 今天有接近 200 家。拥有大笔资金（~> 2 亿美元）的 VC 需要对独角兽进行投资，以使自己的商业模式发挥作用。
虽然传统风险投资公司的数量自互联网泡沫顶峰以来有所减少，但追逐交易的基金数量却在增加。 天使和种子基金篡夺了过去 A 轮投资的角色。 在后期阶段，企业风险投资和对冲基金的爆炸式增长现在希望进入下一个独角兽。
粗略的计算表明，一家风险投资公司需要四倍于其基金规模的回报才能被认为是一家伟大的公司。 因此，拥有 2.5 亿美元基金（是 40 年前平均 VC 基金规模的 5 倍）的 VC 需要回报 10 亿美元。 但是，当一家初创公司出售/上市时，风投只拥有约 15% 的股份（数字差异很大）。 算一算，10 亿美元/15% 意味着 VC 基金需要 66 亿美元的退出才能获得 4 倍的回报。 “大型基金需要大量退出”的冷酷数学是为什么 VC 被困在字面上乞求进入独角兽交易的原因。
创始人把钱从桌子上拿走
在 20 世纪，创始人赚钱（除了他们的薪水）的唯一途径是公司上市或被出售。 创始人和所有其他员工将在 4 年内授予他们的股票（每月收入 1/48）。 他们必须至少等待一年才能获得第一季度的股票（这被称为“悬崖”）。 今天，不再有硬性规定。 一些创始人有三年的归属。 有些没有悬崖。 有些人对如果他们被解雇、降级或公司被出售会发生什么有具体的协议。
在过去十年中，随着初创公司保持私有化的时间越来越长，二级市场——人们可以在其中买卖 IPO 前的股票——已经出现。 这通常是创始人和早期员工在 IPO 或出售公司之前将部分股票变成现金的一种方式。
保证创始人可以提早套现的最后一个但非常重要的变化是“创始人友好型股票”。 这允许创始人在未来一轮融资中出售部分股票（约 10% 至 33%）。 这意味着公司不会从新投资者那里获得资金，而是流向创始人。 理由是，由于公司需要更长的时间来实现流动性，所以尽早给创始人一些回报会让他们更愿意留下来，也能更好地为公司的长期健康下注。
创始人控制董事会
随着越来越多的 VC 追逐一小部分大笔交易，并且所有 VC 自称是创始人最好的朋友，一场军备竞赛正在成为最友好的人。 几乎在一夜之间，决定交易条款的风险资本家的地位已经消失（至少对于“热门”交易而言）。
传统上，作为向公司提供资金的交换，投资者将获得优先股，而创始人和员工则拥有普通股。 优先股有特定的规定，让投资者可以控制何时出售公司或上市、聘用和解雇创始人等。风投正在放弃这些权利来投资独角兽。
创始人通过使创始人拥有的普通股变得更强大来控制董事会。 一些初创公司创建了两类普通股，创始人的普通股类别中的每一股都有 10 到 20 票。 创始人现在可以投票超过优先股股东（投资者）。 创始人控制的另一种方法是普通股东（创始人）持有的董事会席位数量是投资者优先股的 2-5 倍。 最后，投资者正在放弃保护性投票控制条款，例如何时以及是否筹集更多资金、投资后续轮次的权利、从谁那里筹集资金以及如何/何时出售公司或上市。 这意味着投资者的流动性现在受制于创始人的一时兴起。 而且因为他们控制着董事会的投票权，所以创始人不能被罢免。 这是一个了不起的转变。
在某些情况下，21 世纪的风险投资公司已经沦为被动投资者/董事会观察员。
创始人对其公司董事会的控制权的出现是许多大型科技公司看起来失控的关键原因。 他们是。
有远见的 CEO 的礼物/诅咒
由有远见者经营的初创公司打破规则、藐视法律并颠覆现状（Apple、Uber、AirBnB、Tesla、Theranos 等）。 做其他人认为疯狂/不可能的事情需要同等的自恋和对技术变革的弥赛亚观点。
糟糕的 CEO 行为和成功的创业公司总是重叠的。 史蒂夫·乔布斯、拉里·埃里森、汤姆·塞贝尔等人都拥有富有远见的 CEO 的天赋/诅咒——他们可以像其他人一样清楚地看到未来。 因为他们看得很清楚，所以不得不依靠其他人来构建革命性的东西的现实令人沮丧。 那些阻碍他们实现未来的员工有祸了。
有远见的 CEO 一直是他们公司的代言人，但在社交媒体的今天，它的发生速度更快，受众更多； 董事会现在必须考虑在没有创始人的情况下公司估值会发生什么变化。
创始人现在控制着独角兽董事会，口袋里有钱，媒体称他们是改变世界的天才，创始人的傲慢和不良行为应该不足为奇。 在社交媒体连接数十亿人之前，不良行为一直闭门造车。 在当今互联的社交世界中，即时消息和共享视频已经破门而入。
创始人的复仇——行为不端的创始 CEO
那么，为什么 Uber、Zenefits、Tanium、Lending Club 等独角兽的董事会让他们的 CEO 留下来呢？
在独角兽迅速崛起之前，当董事会仍处于控制之下时，他们“鼓励”聘请创始人的“成人监督”。 谷歌成立三年后，他们聘请埃里克施密特担任首席执行官。 Schmidt 曾担任 Novell 的 CEO 和 Sun Microsystems 的 CTO。 Facebook 成立四年后，他们聘请了雪莉·桑德伯格 (Sheryl Sandberg) 担任首席运营官。 桑德伯格曾担任全球在线销售和运营副总裁。 今天，独角兽董事会的影响力要小得多。
- VC 坐在 5 到 10 个或更多的董事会上。 这意味着大多数 VC 对初创公司的日常运营知之甚少。 不良行为通常会被忽视，直到它造成损害。
- 初创公司董事会提供的传统制衡机制已被废除，以换取热门交易。
- 由于 VC 的激励措施与尽可能多地拥有一家成功的公司相一致，因此与现在可以阻止 VC 投资下一轮的创始人发生冲突并不符合 VC 的利益。
- 随着创始人现在控制着独角兽，对初创公司的财务和法律控制已经让位于礼貌的道德劝说。
- 只要 CEO 的行为影响到他们的员工，而不是他们的客户或估值，VC 往往会视而不见。
- 董事会不仅没有财务激励来控制独角兽 CEO 的行为，而且这样做往往也有不利的一面
令人惊讶的不应该是有多少独角兽CEO表现不佳，而是有多少仍然表现良好。
学过的知识
- VC/创始人的关系发生了根本性的变化
- 风险投资“创始人友好”策略帮助创造了 200 多家独角兽
- 一些 VC 正在从“创始人友好”的意外后果中获益
- 在后果超过回报之前，他们将继续对创始人友好
【史蒂夫·布兰克的这篇文章首发于官网，经授权转载。】