如何成功实现并保持竞争优势

竞争优势是组织在竞争激烈的市场中表现的核心。 它将组织与竞争对手区分开来，为更高的利润率、更高的资产回报和积累宝贵的资源铺平了道路。

获得竞争优势的方法有很多，但只有两种基本类型。 在这篇文章中，我们将探讨竞争优势的概念以及组织可以遵循的步骤，以通过成本优势和差异化实现和维持竞争优势。

什么是竞争优势

竞争优势源于组织能够为其客户创造的价值。 它可以以低于竞争对手提供相同利益的价格的形式出现，也可以以抵消更高价格的独特利益的形式出现。 最后，为客户创造的价值首先应该超过组织创造价值的成本。

这创造了一个可持续的优势，使他们能够在市场上取得成功。

根据迈克尔波特的说法，有两种类型的竞争优势；

• 低成本——组织能够以比竞争对手更低的成本生产产品。
• 差异化——组织能够在质量、风格、客户服务等方面使其产品或服务与众不同，从而在竞争中为客户创造卓越价值。

成本优势和差异化源于行业结构，或者它能够更好地应对影响其盈利能力的行业力量（如迈克尔波特的五力模型中所介绍的）而不是其竞争对手。

如何创造和维持竞争优势

创造可持续的竞争优势是一个费力的过程，需要持续关注。 遵守以下步骤，以确保您获得并保持在该领域的领先地位。

分析竞争对手

为了在一个行业中成功竞争，组织需要了解其竞争格局。 这意味着收集和分析有关竞争对手优势、劣势、战略、定位、价值主张、客户认知等方面的信息。

有了这些知识，就可以制定正确的战略，以实现可持续的竞争优势。

了解有关进行竞争分析的更多信息。

将竞争对手划分为战略组

企业主要与提供类似产品或服务并遵循相同通用竞争战略的其他企业竞争。 这种在同一个行业中遵循相同竞争战略的企业属于同一个战略集团。 识别属于同一战略组的其他业务对于组织制定战略以实现竞争优势非常重要。

了解有关映射战略组的更多信息。

评估行业中最具吸引力的职位

根据您的战略组分析，您现在知道您的直接竞争对手是谁以及他们的立场。 接下来，您应该阐明您在行业中的地位，以在市场上取得成功。 定义您的竞争定位将有助于确定您的业务的机会领域。

Michael Porter 的五力分析有助于评估和评估组织的竞争实力和地位。 Porter 的五力模型帮助组织了解一个行业的竞争强度、吸引力和盈利水平。 它有助于确定业务情况中的权力所在，从而评估组织当前竞争地位的强度以及组织可能寻求进入的位置的强度。

这五种力量包括，

• 新竞争者的进入
• 新替代品的威胁
• 买家议价能力
• 供应商的议价能力
• 现有竞争对手之间的竞争

Michael Porter 获得竞争优势的三种通用策略

一个组织在一个行业中的相对地位决定了它的盈利能力是高于还是低于行业平均水平。 即使在不利的行业结构中，定位良好的组织也可能获得高回报率。

Michael Porter 介绍了三种通用策略，用于在行业中实现高于平均水平的绩效，从而创造竞争优势。 通用战略包括成本领先、差异化和聚焦，分为成本聚焦和差异化聚焦。

通用战略概念背后的理念是竞争优势是任何战略的核心。 为了获得竞争优势，组织必须选择它想要获得的竞争优势的类型和获得它的范围。

每个通用战略都强调了可以实现竞争优势的不同方法。

成本优势

坚持这一战略的组织旨在成为其行业中的低成本生产商。 成本优势的来源因行业而异，可能包括专有技术、原材料的优先获取、个人技能的提高、组织惯例的改进、区位优势、管理效率等。

低成本生产商必须找到并利用所有这些成本优势来源。 一个能够实现并保持整体成本领先地位的组织，可以在其行业中成为高于平均水平的表现者，因为它可以控制行业平均水平或接近行业平均水平的价格。

通过以与竞争对手相似或更低的价格提供产品或服务，遵循这一战略的组织可以在其行业中保持低成本地位，这反过来又会增加他们的回报。

然而，成本领先者需要考虑差异化的基础，因为如果产品不被其购买者认为具有可比性或可接受性，它将被迫将价格降低到远低于其竞争对手的价格以获得销售。 这反过来又会逆转其有利的成本地位所带来的好处。

差异化

遵循这一战略的组织旨在在买家高度重视的某些方面成为其行业中的独特者。 在此策略中，组织选择其买家认为重要的特定属性，并以独特的方式定位自己以满足这些需求。 然后，它以其独特性而获得高价奖励。

一个组织可以通过产品本身（质量、价格、耐用性）、其交付系统、营销方法、客户服务和许多其他因素来实现差异化。 差异化战略背后的逻辑要求组织选择的差异化属性应该不同于竞争对手使用的属性。

如果他们提供的溢价可以抵消为独特而花费的额外成本，那么能够实现并保持差异化的组织可以在其行业中表现出高于平均水平的表现。 因此，旨在成为差异化者的组织应坚持差异化方式，从而导致价格溢价大于差异化成本。

差异化者不应忽视其成本地位，因为其溢价有可能被竞争对手的劣势成本地位所抵消。 为了克服这一点，差异化因素可以在不影响差异化的所有领域降低成本。

重点

遵循此战略的组织选择行业的一部分并定制其战略以专门迎合他们，同时排除其他市场。 通过针对选定的客户群优化其战略，聚焦者旨在在其目标细分市场中获得竞争优势，尽管它无法获得整体竞争优势。

聚焦策略有两种变体；

成本焦点：在这里，组织通过利用其成本行为在其目标细分市场中寻求成本优势

差异化焦点：在这里，组织通过利用买家的特殊需求来寻求其目标细分市场的差异化

如何衡量和分析竞争优势

Michale Porter 的价值链模型可以用作诊断竞争优势并找到改进方法的工具。 价值链将一个组织划分为它在设计、生产、营销和分销其产品方面执行的不同活动，并帮助识别对获得竞争优势至关重要的活动之间的联系。

波特的价值链模型将这些活动分为两类，

• 主要活动是涉及产品的物理创建、销售和转让给买家以及售后协助的活动。
• 支持活动； 这些活动通过提供购买的投入、技术、人力资源和各种组织范围的功能来支持主要活动并相互支持。

价值链分析有助于了解最有价值的活动，并应优化以获得竞争优势。然后，公司可以优化占生产成本最大份额的主要活动并增加利润率。 该分析还可以揭示可以使用更多支出来产生更好价值的支持活动。

分析竞争优势

以下是根据您希望如何发展竞争优势（成本领先或差异化）来分析组织价值链的方法。

成本优势

为了降低内部业务活动的成本，

• 首先，确定开发和交付产品和服务所涉及的主要和支持活动。
• 确定每项活动在生产成本方面的重要性。 应该首先处理那些消耗了生产总成本很大一部分的活动。
• 通过分析他们如何使用公司资源来确定每项活动背后的成本驱动因素。
• 绘制出活动之间的联系，以更好地了解每个活动在整个价值链中所扮演的角色。 这将允许您检测问题，例如降低一项活动的成本会如何导致链接活动的成本增加。
• 既然您已经了解了价值链中的成本驱动因素和低效流程，您就可以就如何改进它们和降低生产成本做出明智的决策。

差异化

遵循差异化战略的组织可以通过以下步骤添加产品功能和提高客户满意度，从而有效地为买家创造更多价值。

• 确定价值链中对创造客户价值贡献最大的活动。
• 评估提高客户价值的差异化策略。 添加更多产品功能、改善客户服务和响应能力以及提供互补产品等策略可用于提高产品差异化和产品价值。
• 确定最佳的可持续差异化。 创造卓越的差异化和客户价值需要使用许多相互关联的活动和策略。 利用它们的最佳组合来追求可持续的差异化优势。

现在轮到您制定竞争优势战略了

获得竞争优势就是比竞争对手吸引更多的客户、赚取更多的利润、为股东回报更多的价值。 公司可以通过以下两种方式之一有效地获得竞争优势； 通过降低自身成本并为其产品或服务增加更多价值，从而使自己与竞争对手区分开来。

我们希望这篇文章能帮助您制定自己的战略，以实现可持续的竞争优势。 有什么要补充的吗？ 请在下面的评论中告诉我们。