經濟和社會困境期間響應式供應鏈的設計思維觀
已發表: 2020-05-02客戶正在尋找“牆上的洞”，但不一定對您最先進的鑽孔機感興趣
很少有公司比 Ola Cabs 更了解待完成的工作
傳統的供應鏈管理方式有兩個不同的、清晰可辨的計劃和執行階段
隨著世界在“上帝的作為”面前意識到人類脆弱的痛苦現實，我們需要更全面、更敏感的思考。 在全球範圍內，供應鏈正變得緊張。 首先是食品、藥品、設備和防護裝備的供應鏈，然後是其他一切。 供應鏈將定義經濟和社會恢復自身並達到（新）常態的速度和損害最小的程度。
供應鏈已經走了很長一段路，從後端的遺跡到以客戶為中心的經濟中的正確和中心。 B2B 和 B2C 行業之間的界限正像產品和服務之間的鴻溝一樣迅速模糊。 產品作為服務迅速被消費，服務作為體驗被消費，客戶不會迴避為這種額外的關懷支付溢價，額外的無形資產雖然難以衡量，但仍然是差異化的巨大源泉。
傳統的供應鏈在設計時考慮到了一種產品，或者主要是一種商品，而新的現實堅持提供一種體驗，而不僅僅是一種品牌商品。
真正的問題是：我們的供應鏈真的以人為本嗎？ 他們是否準備好應對 Covid-19 等大規模、前所未有的複雜危機？ 我們的供應鍊和物流觀點是否與新的客戶期望不同步？ 我們不應該將我們的供應鏈重新命名為價值鏈，或者更好的是，體驗鏈嗎？ 答案可能是（令人不安的）是的。
在這篇文章中，我打算建立一個案例，說明我們對供應鏈的理解、設計和管理將如何從採用更全面、以人為本的方法中受益匪淺，以及設計思維的原則如何提升我們的績效。 在這裡，我提供了從設計思維領域得出的三個見解，它們將幫助您成為更好的供應鏈經理，並幫助您的公司、經濟和社會從最低點反彈。
專注於客戶的“要完成的工作”
哈佛商學院的傳奇經濟學家和教授西奧多·萊維特（Theodore Levitt）曾經以質疑公司的名聲而著稱——你從事什麼行業？ 他建議通用汽車不是一家汽車公司，而是一家為人們提供交通需求的公司，並認為通過在更廣泛的客戶需求方面定義他們的產品，這些公司可以服務於多個市場，並且可以在面對挑戰時保持彈性。快速變化。
哈佛大學的 Clayton Christensen 提出了“要做的工作”理論，提出了這一論點，他提出客戶基本上僱傭你來完成工作。 招聘範式與銷售商品或服務的範式相比，是一個非常激進的轉變，因為基本上一切都被提煉成創造或破壞經驗的參與。 因此，基本上客戶是在尋找“牆上的洞”，而不一定對您最先進的鑽孔機感興趣。
在這種新的視角下，您的供應鏈工作仍將走向何方？ 在正確的時間交付正確的產品，並（希望）獲得可接受的利潤。 招聘概念極大地打開了可能性，因為現在它不必是產品，更不用說你的產品了，而且你必須扮演客戶僱傭你的服務的協調者的角色。
了解要完成的工作與要交付的產品是發展以客戶為中心的第一步，儘管它帶來了巨大的困難，因為大多數供應鏈專業人士將客戶視為冷數據，這需要改變。
很少有公司比 Ola Cabs 更了解待完成的工作。 Ola 絕不是印度第一家打車公司，但可以說是最大和發展最快的公司，Ola 憑藉對所有客戶對出租車的需求的敏銳理解而茁壯成長。 它從一個簡單的出租車聚合器開始，但很快 Ola 添加了多種出租車選項、支付選項、後付費服務、錢包、Ola Select、出站出租車、長期租賃、Ola Play 服務、共享、自動人力車、豪華車等。
雖然 Ola 可能複制了 Uber，但今天 Uber 似乎無法複製 Ola，尤其是在 Ola 擴展其產品的方式上，很大程度上考慮到所有客戶工作要做的事情——旅行、旅行時的娛樂、出差旅行、旅行便宜，團體旅行，你的名字。
與客戶一起解決問題，而不是為客戶解決問題
客戶要完成的工作可以方便地被視為客戶要解決的問題，但對問題究竟是什麼的敏銳理解通常仍陷入猜測和數據的泥潭。 即使她想在牆上開一個洞，問題仍然是關於這個洞的目的。 是掛畫嗎？ 固定毛巾桿或衣架？ 或者安裝液晶電視？ 清楚地了解客戶的意圖，而不僅僅是詢問，可以大大有助於為客戶提供最佳解決方案。
想像一下，客戶想要在牆上打一個洞來掛一幅畫或一張全家福。 除了打洞還有其他方法嗎？ 她能堅持畫嗎？ 她可以投影這幅畫嗎？ 她能畫出來嗎？ 當然。
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當任務被狹隘地定義為“牆上的洞”時，所有這些可能性甚至都不存在，您的鑽孔機公司不得不考慮提供一款輕便的粉紅色鑽孔機，因為他們的市場研究表明女性消費者越來越需要輕便的電動工具！ 這就像短路你的思想。
設計思維規定，在與客戶“共同創造”解決方案之前，您必須與客戶“共同發現”問題。 發現問題的技能與解決問題的技能同樣重要，如果不是更重要的話，如果發現了一個不明確的、鬆散理解的問題，那麼回報是巨大的。
您的整個供應鏈可能基於滿足明確需求的明顯解決方案，而這只會平衡競爭環境。 你需要更貼近客戶，讓她的表達能力遠遠超出她的詞彙量，提供可能的解決方案，並以非常典型的方式提出令人信服的解決方案。
當然，這需要迭代，但更重要的是要求以全新的方式看待您的客戶，而不是作為產品的消費者，而是作為值得解決的問題的提供者。
想想 Oyo 客房如何通過與尋找客房的客戶和有庫存的酒店密切合作來發現潛在需求，並在此過程中為全球 18 個國家/地區的 800 多個城市的 23,000 多家酒店創建了一個非常可靠、可擴展的客房租賃模式世界。
創始人 Ritesh Agarwal 在 OYO 官方博客上的介紹中寫道，“17 歲時穿越印度，Ritesh 住過 100 多家住宿加早餐旅館、賓館和酒店，意識到那裡非常缺乏負擔得起的好物——經濟型酒店類別中的優質酒店。
沒有什麼比第一手的洞察力更好的了，只有當您與客戶一起解決問題時，您才能了解痛點和可能的解決方案。
採用迭代思維
傳統的供應鏈管理方式有兩個不同的、清晰可辨的計劃和執行階段，通常由兩個獨立的部門管理。 所謂戰略團隊，會考慮到所有可能的條件和變數，然後給執行團隊提供一個宏大的計劃，然後執行團隊進行追逐以達到目的。
這種規劃和執行的線性方式不允許組織實時響應變化並導致巨大的機會成本。 隨著行業邊界的模糊（想像一下索尼推出電動汽車，谷歌推出自動駕駛汽車），您最好設計一個自適應供應鏈，它可以應對新的機會並抵禦威脅，而不會產生巨額成本。
作為管理大師，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）喜歡說——“所有戰略都是緊急的”，在供應鏈領域，必須告知所有思考都是迭代的。 沒有什麼是一成不變的，因為您的供應鍊是最先感受到變化的地方，而且不可能是最後實施變化的地方。 它必須以幾乎自我糾正的方式負責。
迭代思維重視更快地失敗以更快地成功。 不是以“第一次正確”為目標，而是“第一次錯誤”，第二次錯誤，第三次錯誤，也許第四次正確。 除了大多數人在第一次犯錯時無法倖免於難，因此，他們經常低調努力。
迭代思維伴隨著實驗性的、以原型為導向的思維方式，在這種思維方式中，學習優先於正確性，並且鼓勵人們以更便宜的方式失敗。
以 Paytm 為例，這是數字時代印度典型的成功故事。 從手機和 DTH 貨幣充值的一個不起眼的用例，該平台已發展成為印度最大的移動錢包，並在所有 UPI 交易中佔據相當大的份額。 Paytm 獲得的每一個機會，都讓該公司在風格上大放異彩，變得更加強大。
無論是去貨幣化、UPI 轉賬的引入，還是 Fastag 最近的授權，Paytm 都保持其供應鏈的敏捷性，始終緊跟潮流，調動資源，在競爭中領先一步。
設計思維不是關於設計，而是關於思考。 以系統的、以人為中心的方式思考，以便可以優雅地解決複雜的問題。 將設計思維原則和實踐應用於供應鏈有多種途徑，從了解客戶的隱含願望開始，到共同構建解決方案，並在所有這些過程中保持適應性，這樣您就不會錯過微弱的信號。
請記住，競爭正在從產品之間轉移到價值鏈之間，而且很明顯，過於狹隘地關注產品會使您對行業的主要拐點視而不見。 更貼近客戶是為當前和未來客戶提供盈利服務的可靠方式，因此您的產品仍然是偶然的，或者可能是無關緊要的。