一周內兩次代理收購：從“垃圾箱大火”到“我們很高興”

2018 年 1 月，尼克·尤班克斯 (Nick Eubanks) 收購了兩家公司，間隔 6 天。

他的代理公司 From The Future（FTF，前身為 I'm From The Future）是一個副項目，後來發展成為一家價值 100 萬美元的公司。 在業餘時間指導 FTF 三年後，Nick 辭去了在一家成長中的電子商務公司的行政職務，成為 FTF 的首席執行官。 那是在雙重收購前三個月。

會出什麼問題？

（一切。一切都可能出錯。）

但在我們解決問題所在（以及他如何解決問題）之前，讓我們先花點時間了解一下為什麼會發生收購。

尼克對經營企業並不陌生——他曾經成長、購買和出售過企業。 因此，當他擔任其代理機構的首席執行官時，他想為他的團隊和服務提供更多動力。 他認為，實現這一目標的最快方法是收購業內其他冉冉升起的新星。

“我不想成為一個價值 100 萬美元的機構； 我想成為一家價值 1000 萬美元的機構，”他解釋道。 他收購代理機構的舉動是他計劃的一部分：

‣ 啟動收入之火
‣ 僱用更好的人才
‣ 獲得戰略優勢
‣ 交叉銷售服務。

從理論上講，這是一個可靠的計劃。 最終，它確實奏效了。 他對他現在擁有的團隊的能力感到興奮。 合併促使他創造出比他想像的更好的服務和交付成果。

實際上，在一周內收購兩家代理商是“相當自負的舉動”，他笑著說。

既然他和他的團隊已經解構和重建了從工作角色到可交付成果再到品牌信息的一切，尼克分享了他在收購兩家代理商後遇到的最大困難——以及他的團隊如何克服這些困難。

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是什麼讓收購變得困難

FTF 提供了高端的 SEO 策略和實施，因此尼克尋找技能組合可以補充他的代理（和代理所有者）。 這導致他收購了 Jeff Gibbard 擁有的社交媒體營銷機構 True Voice Media 和 Ryan Stewart 擁有的具有防彈流程的 SEO 機構 WEBRIS。 為了使稅收更簡單，他選擇在納稅年度開始時同時獲得這兩項。

但是，在他成為 FTF 的 CEO 僅僅三個月後，試圖將兩個團隊與自己的團隊整合起來並非易事。 更糟糕的是，FTF 沒有一套明確定義的流程可以教給新團隊成員。 尼克當時雄辯地將他們的組織和方向稱為“過山車軌道上的垃圾箱大火”。

也就是說，他不僅要整合兩家新公司的使命和方向，還要解決自己的懸而未決的問題。

回想起來，他確定了他們必須克服的幾個關鍵問題：

1. 這三個機構都有不同價位的客戶。
2. 每個機構銷售的可交付成果相似，但又不一樣。 如果來自另一家機構的團隊完成了任務，那麼從一家機構購買服務的客戶會因為得到不同的東西而感到不安。

解決這些問題意味著尼克必須重組其機構的各個方面。

解決方案？ 解構和重建機構

在收購前的六個月裡，尼克、傑夫和瑞恩計劃順利完成收購。 “我們計劃的一切都沒有成功。 我們不得不燒掉所有東西並重新開始，”尼克回憶道。

他承認，他們合作的前六個月“一團糟”，但他們需要這段時間來製定戰略並實施修復。 現在，在收購一年後，他們終於來到了一個好地方。

以下是他們為解決問題和製定新路線而採取的四個主要步驟。

第 1 步：定義服務產品

如果不明確他們提供什麼、提供給誰以及為什麼提供，尼克和他的團隊就不可能解決 FTF 面臨的其他問題。

首先，尼克研究了他們各自的細分市場。 FTF 的客戶想要技術 SEO、工程和代碼優化之類的東西。 他們很樂意為這些服務支付 $15k+/mo。 相比之下，其他兩個團隊的價格點在大多數情況下都低於 4000 美元。

因此，他們必須重新調整他們的服務產品以提高盈利能力：他們如何結合他們的專業知識並開發 FTF 客戶想要的高端服務？

他們選擇削減利潤最低的產品，並結合每個機構的最佳服務。

“我們不再做內容履行； 我們專注於內容策略。 我們為內容創作找到了三個履行合作夥伴。 我們仍然在做鏈接建設，但我們稱之為外展，因為它必須與社交相結合。 現在它不僅要代表 SEO 的鏈接建設，還要代表影響者營銷方面和內容放大方面的鏈接建設，”他解釋說。

在過渡期間，他們失去了許多客戶。 但他們也清楚地了解了他們最看重的客戶。

“留下來的公司是更成熟的品牌，他們明白他們是在為接觸大腦和我們組建的團隊內的經驗付費。 我們失去的人不這麼看。 他們不認為我們是合作夥伴； 他們是交易性的。 他們想來支付他們的火雞三明治，他們想得到一個火雞三明治。 然後下個月他們想要一個火腿三明治，他們知道他們需要一個火腿三明治。”

“但是我們今天擁有的所有客戶，他們來了，他們說，'我應該吃什麼樣的三明治來滿足我對增加銷售和轉化率的渴望？' 我們將通過查看我們使用我們構建的一堆軟件工具收集的大量數據來弄清楚，'好吧，這個月你需要一個俱樂部三明治。 所以我們要在裡面放一些火雞和一些火腿，我們會用另一種麵包。 這就是為什麼。

步驟 2. 相應地調整可交付成果

改變他們的服務意味著他們的交付物——以及團隊如何執行開發它們——必須改變。 幸運的是，這個過程帶來了更好的可交付成果和更高的收入。

舉例來說，尼克指出將 WEBRIS 的“網站質量審核”與 FTF“關鍵字矩陣”結合起來。 關鍵字矩陣是對關鍵字競爭的宏觀觀察； 網站質量審核是一項低劣的現場分析，其中還包括關鍵字研究。

“我們試圖將它們混合在一起，但沒有奏效，”尼克說。 現在，“它們已完全被我們的 TAM（總可尋址市場）分析所取代。 我們不只是著眼於競爭格局來定義整個市場，這就是 Matrix，我們收集所有這些額外的業務信息，以確定客戶實際可尋址的總體市場。 也許這包括服務線或產品以及代表那些他們可能還不知道存在的產品的術語。 也許那裡有他們完全不知道的需求。 它讓我們能夠因此發現更大的機會。”

這是一項令客戶興奮的高端產品，如果他們不尋求合併或替換舊產品，這是不可能的。

第 3 步：修復角色和部門組織

一旦可交付成果開始改變，這意味著工作角色和部門也必須改變。

當尼克決定外包內容時，這意味著來自 WEBRIS 的作家不再在組織中佔有一席之地。 但這是最戲劇性的變化。 大多數都是微妙的轉變：他們的 SEO 分析師職位，以前更多的是履行角色，現在以研究和戰略為導向。 客戶經理和項目經理角色結合成為客戶戰略家角色。

部門也發生了變化。 鏈接建設曾經是 SEO 部門的一部分。 但由於鏈接建設變成了“外展”服務的一部分，它有了自己的部門。 UI 和設計一開始是一個部門，但隨著時間的推移，他們了解到這兩個功能之間的差異需要兩個部門。

有趣的是，尼克發現，當團隊隸屬於一個大部門時，他們比被分解到各自的專業時更加孤立。

第 4 步：讓每個人都使用一個項目管理系統

FTF 在一年內嘗試了四種不同的項目管理平台，然後又回到了他們開始使用的那個。

起初，尼克和他的團隊尋找令人興奮的功能，並試圖圍繞它構建他們的流程。 但在幾次失敗後，尼克意識到 您不應該僅通過功能來評估平台。 相反，您應該尋找適合您擁有的流程的平台。

“我們需要了解我們的流程與軟件無關，”他說。 一旦他們退後一步確定了這個過程，他們就能夠選擇一個與他們的工作流程相吻合的軟件（如果你很好奇，他們選擇了 Asana，因為他們可以在平台上重建 Ryan 的許多 PM 工具，在 Asana 推出他們的甘特圖功能之前是不可能的）。

解決這個問題是他們開始擴大公司規模而不是應對收購困境所需的最後一塊。

最後的要點

收購一年後，尼克很慶幸自己收購了這兩家公司。 但他確實後悔試圖一次做這一切。 他建議花大量時間來決定您的新服務產品和可交付成果是什麼。

每一次收購都會帶來挑戰，其中一些是無法預測的。 但在你盯著組織的噩夢之前，盡可能多地打好基礎是值得的。 Nick 建議將收購作為以下兩種情況之一的策略：

1. 如果您的客戶或活動需要的服務遠遠超出您的代理機構範圍，以保證與另一家代理機構合作，但前提是該機會將在一年內將頂線收入增加 20% 或更多。
2. 如果您的代理機構的規模在 3 年以上每年翻一番，或者以 30% 或更高的淨利潤率運行。 他解釋說：“這意味著你有足夠的現金來資助通過收購將復合年增長率 (CAGR) 提高到 50% 或更高。”

有趣的是，這段經歷讓他個人清楚地了解了他想如何經營自己的機構。 雖然此次收購是為了推動快速增長和擴大規模，但尼克現在希望限制增長。

“我們正在迅速接近 100 個客戶。 當我們有 100 個客戶時，我們將不再接手，”他分享道。 “我想專注於擁有絕對最優秀的人才：一個世界級的團隊，創造世界級的數字戰略。”

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