壞董事會成員的奇怪案例
已發表: 2017-08-04企業家如何應對不良的董事會成員行為
在過去的 40 年裡，美國發展了一個創業生態系統，其中有兩個最不可能的合作夥伴——風險資本投資者和技術企業家。 這種聯盟導致了技術創新、可擴展的初創公司和創造就業機會的爆炸式增長。 風投和企業家緊密相連，共同承擔著巨大的風險。 VC 投資於有形資產最少且不確定產品可行性、市場規模或客戶採用率的初創公司。 企業家面臨著這一切，並在他們的名單上增加了一個風險：糟糕的董事會成員。
糟糕的董事會成員
上週我和我的一位前學生喝了咖啡。 30 個月前，他從矽谷的兩家知名風險投資公司籌集了 A 輪風險投資。 時間還早，但他看起來很累。 “我需要一些關於我的董事會的建議。 我和其中一位風投相處得很好，但另一位，鮑勃，讓我的生活變得悲慘。 在他眼裡，我所做的一切都不對。”
他繼續說著，看起來很痛苦。 “我們從未有過任何個人化學反應，而且在過去六個月裡變得如此糟糕，我們的董事會會議簡直就是地獄。 他們包括鮑勃毆打我，無論結果是好是壞。 我不知道他是想讓我辭職、解僱我並任命一位新的首席執行官，還是只是一個可憐的人。”
當我聽說 Bob 是他的董事會成員時，我的天線就起來了，因為領導投資的高級合夥人說他太忙了，無法再擔任董事會席位（並且在交易結束後立即指定 Bob 擔任他公司的席位。）
哦哦，我想。 我經歷過這個。 誠然，我的前學生很古怪，近乎古怪，但在他回去攻讀 MBA 之前，他在矽谷提供複雜產品方面有著長期而成功的記錄。 他是一位出色的工程經理，招募、聘用和激勵了一支世界級的團隊。 這是他的第一份 CEO 工作。 他說，鮑勃向董事會的其他人形容他是“客人來時躲在壁櫥裡的瘋狂阿姨”。
我們了解了公司的狀況，至少從外部聽起來不錯。 事實上，這聽起來很棒：產品的三個主要版本、多次迭代和幾個關鍵點，收入的增長速度甚至超過了計劃。
“嗯，你只需要和你的其他董事會成員談談，徵求他們的意見，”我提議道。 “我做到了！ 我已經和另一位 VC 談過了，他告訴我這是一個我只需要和 Bob 一起解決的問題。” 嗯，這聽起來不太好。 “你為什麼不回到牽頭交易的合夥人那裡徵求他的意見？”
他臉上的表情告訴我，我知道答案會是什麼。 “你覺得我為什麼要和你一起吃早餐？ 我就是這麼做的，你知道他說了什麼嗎？” 我坐在那裡想我完全知道這位資深風險投資人所說的話，因為當我還是一名企業家時，我自己就听過。
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“公司的高級合夥人說他不會參與‘化學’問題。” 他聽起來既傷心又沮喪，“我現在該怎麼辦？ 我建立了一家偉大的公司，但我認為我正準備被解僱。”
VC檸檬法
我聽過的每個風險投資家都在談論創始人/董事會成員的問題，他們對待他們的態度就像它們只發生在其他基金中一樣。 “名牌公司裡的大風投沒有這些問題”是我聽到的一句話。
風險投資行業對此予以否認。
大品牌基金的問題與小公司一樣嚴重。 雖然大多數董事會問題源於創始人績效問題、幼稚或對戰略的分歧，但也有一些是由董事會成員的不良行為造成的。 雖然 VC 可以移除行為不端的創始人，但如果 VC 是問題的根源，即 VC 是糟糕的董事會成員，則沒有相應的追索權。
令人驚訝的是，風險投資行業甚至沒有承認這個問題存在的專業標準。 不僅該行業缺乏針對不良董事會成員的行為準則，而且個別風險投資公司也缺乏讓創始人/首席執行官發現這些問題的途徑。 公司中沒有監察員或第三方來聽取客觀審查，也沒有補救措施來處理合夥人的不良行為。 （如果問題只出在創始人身上，為什麼會有這樣的問題。）
其基本原理似乎植根於傳統和數學。 像醫生一樣，風險投資人傾向於掩飾自己的錯誤。 如果一個合夥人因為一個糟糕的董事會成員而搞砸了投資組合中的一家公司，這並不是世界末日，因為他們在一個基金中擁有 20-30 家公司。
如果一個合夥人的業績一直很糟糕，他或她就不會被邀請加入下一個基金。 但是，與此同時，這個糟糕的董事會成員留下了一系列破產公司。 當需要了解個人合作夥伴的表現時，信息不對稱正在發揮作用——就像糟糕的醫生一樣，對合作夥伴表現的了解是有限的——即使企業家確實有一些知識，他們也很少在這件事上發表意見。
最後，有不止一點貴族義務在起作用。 如果公司認為風險投資總是負責任地行事，而問題總是出在創始人身上，那麼他們就不必擔心董事會成員的不良行為。 他們可以繼續假裝它從未發生過。
現實情況是，風險投資業務已經從 40 年前沙丘路的 20 多家公司的俱樂部集團擴展到了 400 家左右的行業，因此不能將糟糕的董事會成員拒之門外。 我希望他們意識到，隨著這種擴展，會帶來一系列不同的責任。
【史蒂夫·布蘭克的這篇文章首發於官網，經授權轉載。】