初創企業中的危機管理框架：不會很快開始
已發表: 2020-05-31保存現金以便在危機消退時能夠快速啟動將是關鍵
從危機中變得更強大不僅僅是為了生存，而是關於我們如何應對
從企業家的角度看待當前的危機，這是在“新常態”中轉世的時機
企業家精神意味著有勇氣面對計劃外的事件和深不可測的結果——統稱為“中斷”——通常被稱為“危機”。
在過去十年左右的時間裡，人們總是認為印度企業家生活在混亂之中——生活在“危機模式”中。
在印度初創企業中，市場混亂是常態。 即便如此，也沒有人能想像到一場危及生命的（字面意思）破壞可能會使整個國家的事情偏離軌道。
最大的影響將是那些可能沒有獲得大規模或足夠資金來維持他們在商業活動低或為零時維持生計的人。
如果人們以一個在顛覆中茁壯成長的企業家的眼光看待當前的危機——人們就會看到“新常態”中出現的機會。 為了達到新常態，企業必須立即應對這場危機、維持、重塑和重生。
危機應對
危機領導者、危機團隊和危機計劃是良好危機應對的三個主要要素。 就像在推出新品類時處於“作戰室”，或者在正常時期“上線”商業模式一樣。 在當今時代——留住關鍵客戶、管理利益相關者和保護資產、保持流動性、保護資本，優先於所有其他事情。
雖然初創公司往往依賴資源，團隊有限，承擔許多不同的角色，但儘早投資於危機框架可以建立彈性，吸引許多人的濃厚興趣，並為確保利益相關者投資安全的努力增加一些可信度。
在生態系統中建立信任
與向上、向下、橫向整合的大型傳統公司不同，初創公司依賴於他們的生態系統（他們的環境），包括其他初創公司、零工等。 與所有利益相關者進行真實、基於事實和善解人意的溝通，並努力進一步加強生態系統，將創建一個值得信賴和可持續的生態系統，有利於組織在危機後的發展。
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與客戶建立信任
客戶密切關注他們喜歡的品牌，因此在危機期間與客戶建立信任並重塑其商業模式以解決客戶的問題絕對至關重要。 這可能會帶來新的收入來源、新的商業模式、新的供應鏈，從而徹底改變我們現在所知道的業務。
場景規劃與建模
無論表示危機後復蘇形狀的字母是什麼——“U”、“V”、“W”或其他什麼——初創公司都應該擁有商業模式，模擬循環經濟的無數不同情景，復發在大流行中，疫苗的可用性等。對未知的計劃可能並不總是能夠預防危機，它只會提供一定程度的清晰度和信心，否則會錯過將危機應對陷入螺旋式下降的情況，從而使所有人的情況惡化.
流動性
保存現金以便在危機消退時能夠快速啟動將是關鍵。 企業是否需要削減成本、削減勞動力、減緩/停止“現金消耗”，以及經過深思熟慮的戰略，始終如一地應用，這對於控制員工和外部利益相關者的困惑和焦慮是必要的。
籌集資金
對於那些第一次看到這樣的經濟危機的企業家來說，適應新的投資環境可能需要時間。 根據所進行的模擬和建模練習，對短期/長期資本要求的高度關注至關重要，這樣就不會陷入交易優化和完成交易速度的十字路口。
員工福利
印度的大多數初創企業都是技術驅動的。 技術驅動的公司將比傳統的實體公司更精簡，但隨著勞動力規模的減少，資源的重要性往往會更高。 關心員工和關心他們的健康和福祉變得比以往任何時候都更加重要。
隨著勞動力逐漸恢復工作，為保護員工健康和關心他們的支持系統而採取的行動將成為保持高積極性和留住關鍵人才的先決條件。
新興更強
從各個方面來看，企業在危機期間所做的一切都決定了它如何從危機中擺脫出來，以及它是否會變得更強大，或者從長遠來看是否會受到干擾。
現在需要採取什麼行動的指南是想像一家初創公司如何看待自己擺脫危機並讓每個人都為之努力。 人們需要提煉現實的鏡頭將是改變客戶行為的鏡頭。
綜上所述
在遙遠的未來，人們可能無法確定危機何時結束，世界何時恢復正常。 隨著“鳳凰”在加速的未來從灰燼中升起，新企業的出現將使歷史變得模糊。
那些能夠適應和重塑剛剛到來的未來的人，將作為一個真正將危機轉化為機遇的組織載入史冊。
[本文由普華永道印度公司法醫服務主管合夥人 Gagan Puri 和普華永道印度主管危機管理執行董事 Vishal Narula 撰寫]