做太多事情？ 稍安毋躁！
已發表: 2020-05-19專注於手頭的任務應該是公司的核心價值觀之一
建立一個盈利的大型企業類似於贏得馬拉松，而不是短跑。
增長的問題陳述應該在正確的利益相關者之間進行激烈辯論
在第二次世界大戰的第一回合，德國在很短的時間內在幾乎整個歐洲取得了巨大的勝利。 全世界都被他們的速度驚呆了。 德國人採用了一種叫做閃電戰的戰術，意思是“閃電戰”。
這是一種發動進攻的方法，旨在利用陸地上快速移動的武裝部隊和空襲（使用令人恐懼的德國空軍轟炸機）對敵人進行突然打擊，隨後開闢多條戰線對抗敵人——一切都在快速的接連中。
隨著戰爭的進展和盟友的戰術追趕，德國將軍和軍隊已經沒有原始的想法和資源來進一步發動戰爭，更不用說贏得它了。
快速執行的能力是任何初創公司相對於現有公司的最大優勢。
直到同樣的優勢開始讓你慢下來。
快速說明：以下所有見解均基於在 8 年多的時間裡建立和擴展一家中端市場 SaaS 公司 ( WebEngage ) 時所學到的經驗教訓。 以下大部分建議適用於處於成長階段的公司/團隊。 請將此上下文應用於您的外賣。
速度讓人上癮。 當你的初創公司處於快速執行模式並在各條戰線上獲勝時，很容易被沖昏頭腦並屈服於做更多事情的誘惑。 更多的人，更多的市場，更多的產品，更多的辦公室.. 基本上什麼都有。 大多數創始人和團隊只有在犯了錯誤之後才意識到這一點——讓你慢下來的並不是越多，而是一切。
我們建立團隊以贏得勝利。 隨著團隊的壯大，勝利在本質上變得越來越多樣化——有些贏得客戶，有些贏得構建軟件，有些贏得組織更多的會議，有些贏得為公司僱用更多的人。 每一個都是以自己的方式獲勝。
雖然這些勝利本質上都不是破壞性的，但這些勝利的總和永遠不會是相加的，導致向量和而不是標量和。 隨著時間的推移，這些孤立的勝利的淨效應在數量上不斷減少，從而導致組織放慢速度。
隨著初創公司的成長，上述大部分內容都是不可避免的。 互聯網上有大量關於組織如何嘗試使用 OKR 驅動的方法來解決這個問題的材料 [wiki]。 這是使團隊在關鍵目標上保持一致並獎勵良好行為的好方法。 有時，它最終還會創建團隊，準備好尋找問題的解決方案。
在當今時代，專注是一種罕見的人類技能。 我們在日常生活中因缺乏噪音而引起的噪音，會帶走人們原本會花在深入思考或無情執行上的所有時間。 多虧了設備接管了我們的生活——我們不斷地被提醒最新的神童們製造新聞，或者，來自競爭的行動/不作為的新聞，或者，大量的宏觀和微觀經濟分析，當然還有各種八卦.
對錯過的恐懼是如此之大，以至於沒有人願意被拋在後面。 為了“在我們的遊戲中處於領先地位”，我們會在我們的生活中邀請這些分心。 我們的大多數想法都是關於下一步或更多是來自這種噪音的過濾思想流。
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在所有這一切中，我們忘記了噪音就是它。 只是噪音。
大多數繼續大規模快速增長的成功團隊都具有這種不可思議的能力，可以始終保持激光聚焦和防噪音。 他們選擇另一個問題陳述的默認答案很簡單——不。 你在談論什麼問題陳述並不重要。 讓我列出一些我們在日常生活中遇到的：
一個。 “讓我們僱用更多的人。” 不。
灣。 “讓我們從競爭中復制該功能。” 不。
C。 “讓我們改造我們的營銷網站。” 不。
d。 “讓我們將此庫添加到我們的核心存儲庫中。” 不。
e. “讓我們改變我們的產品名稱。” 不。
F。 “讓我們開闢一個新的細分市場。” 不。
不要誤會我的意思。 您很可能最終會執行上述一項或多項操作。 我想強調的是，您或您的公司增長速度不夠快的原因不是以上任何一種。 這通常是因為你或你的將軍和他們的軍隊準備不足，他們傾向於認為開闢新戰線並發動另一次全面進攻是獲勝的唯一途徑。 閃電戰可以贏得戰鬥，而不是戰爭。
建立一個盈利的大型企業類似於贏得馬拉松，而不是短跑。 為了贏得這場馬拉松，你不需要一直做更多的新事情。 相反，您需要做更多您已經在做的事情，並將這些事情帶到終點線，而不是中途離開。 當然，所有這一切只有在你沒有達到其潛力的上限時才成立。 如果發生這種情況，你手頭就有更大的問題。
增長的問題陳述（跨產品、工程、銷售、營銷、運營等）應該在正確的利益相關者之間進行激烈的辯論，而不應該基於膚淺的研究。
解決方案的壽命及其連續性計劃應該是決定倡導構建解決方案的人是否是這樣做的合適人選的關鍵指標。 一旦問題陳述得到承認，並任命了一位將軍，團隊就應該在他們甚至沒有想到其他任何事情之前就調整併看到任務的成敗，這將成為生死攸關的問題。
事情不是這樣發展的，對吧？
因為這是一件非常困難的事情。 當我們與團隊中的分心和在預定義的時間窗口內交付回報的壓力（在風險投資支持的初創公司的情況下）作鬥爭時，做更多的新事物幾乎是初創公司成長的一種公認方式。 如果我 15 年以上的創業工作經驗可以作為建議，請抵制這種衝動。
這是一件很難的事情，而且會給你帶來損失。 在努力讓我的團隊適應 WebEngage 的這種運作方式方面，我的年齡增長得更快。 正如你可以想像的那樣，這意味著在我的領導層中扮演導師的雙重角色，並通過他們對整個團隊進行指導——教育每個人在說“是”時如何承諾和抓住機會，以及如何在“不”時說“不”。同情心和透明度。
專注於手頭的任務應該是公司的核心價值觀之一，從而定義其文化代碼。
從長遠來看，這有助於#1。 建立框架和流程來決定在任何給定時間對不同團隊最重要的事情是什麼，並有明確的機制決定何時稱其為勝利或退出； #2。 讓團隊保持敏銳，並專注於為這些問題構建強大的解決方案，而不是一直拾取或發明新問題。
讓我們指導我們的團隊先深入後拓寬，以創新思維。 這將有助於建立一個足夠大的人才庫，讓他們更願意提出正確的問題而不是太多的問題。 然後，我們所有人都會贏。
{文章首發於 Medium，經授權轉載。}