第 56 集：DCFTS 2，了解數字化轉型的價值

已發表: 2021-01-15

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改變是艱難的。這就是為什麼數字化轉型的最大挑戰之一是讓各個團隊朝著一個共同目標共同努力。在我們深入探討數字客戶至上轉型系統的第 2 部分中，我們著眼於價值模型如何幫助您可視化用例，並確保您的團隊保持一致。將其視為一張藏寶圖，向每個人展示從參與到戰略業務價值的直接路徑。

單擊此處查看數字客戶至上的轉型系統價值模型 (pdf, 390KB)

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CXM 體驗。我是 Sprinklr 的首席體驗官 Grad Conn CXO。今天，我們將繼續討論數字化轉型，我們稱之為數字化客戶至上的轉型系統。

在開始討論之前，我想快速記錄一下 2020 年最後一周的一個節目，我們在那裡進行預測，並談論工作的未來。如果你還記得，我的一個預測是未來工作的一部分將是一個永久更短的工作週。不確定我們是否會減少工作，但在辦公室的時間會減少，因為很難讓人們跳上他們現在必須使用的火車、飛機和汽車去辦公室。果然，就在幾天前，谷歌宣布他們正在做兩件事。一，他們將 COVID 辦公室的關閉時間延長至 9 月。我覺得這很有趣。人們變得相當樂觀。例如，戛納電影節將在 6 月底重新開放。因此，在這一年中，我們可能會看到一些空缺職位。

但他們說的是九月。而且，他們還提供了這個非常有趣的說明，即員工將被期望在當地辦公室的通勤距離內，並每週在辦公室度過三天。那裡有很多非常有趣的東西。一，他們將繼續辦公，我認為這很有意義，尤其是在像谷歌這樣協作很重要的環境中。第二，三天。很有意思。這完全基於我們幾週前在這個節目中的預測。然後他們也試圖把軍隊拉進來，因為人們現在有點分散到四風中。現在他們正在發出信號，因為你需要回到你被雇用的當地辦公室的通勤距離內。所以看到人們改變他們的計劃應該很有趣。所以你首先在這裡聽到它，然後它來自谷歌。因此，請與 CXM 體驗保持聯繫。你會領先一步。

好的，所以我們將討論數字化轉型。因此，在我們介紹 DCFTS 的第一個節目中，我們談到了不同的模型，它們是數字化轉型的多個步驟。有五個核心步驟。有一個價值模型、一個能力模型、一個成熟度模型，非常非常強大。我們現在在成熟度曲線上的位置。一個投資回報率模型，也非常強大。我們如何從中得到我們的錢。用例模型、操作模型和參考架構模型。所有這一切都導致了客戶至上的轉型。

這些東西的價值，我已經看到它工作了很多次。這些東西的價值在於，您能夠使利益相關者和管理團隊的其他成員、公司內的其他團隊、公司外的其他團隊、代理合作夥伴、SI 合作夥伴等圍繞一個共同目標保持一致. 而且經常在轉型中，看起來或看起來每個人都只是點燃了頭髮然後跑出了門。對？通常，轉型項目往往會吸引很多批評者。人們喜歡談論它是如何行不通的，並貶低正在嘗試它的人的職業生涯。所以有一些東西說，嘿，我們有一個計劃，我們都討論過這個，或者我們對此保持一致。我們將推動公司的投資回報率和價值，因為這樣做可以讓人們保持目標。想想星球大戰：保持目標，保持目標。啊，也許不是那個部分。

先說一下第一個模型，也就是價值模型。我們將經歷這些，並將所有這些都發佈在博客上。因此，CopernicanShift.com 和 Sprinklr 博客，您也可以查看一下。它確實有助於擁有視覺效果。但我現在會給你一個很好的概述，你可以理解我們的目標。

價值模型基於這個非常簡單的原則，即所有公司都有三個主要業務目標或 PBO。他們將增加收入、降低成本和管理風險。在一些公司中，管理風險非常重要，比如銀行。和其他公司一樣，比如說零售商，增加收入是極其重要的。有的地方是三個。一般的經驗法則是，您不能通過降低成本來建立業務。建立業務的唯一方法是增加收入。因此，這往往是主要關注點，但您希望在管理成本的同時做到這一點。如果您不管理風險，您可能會發生致命事件。所以通常情況下，每個方格上都會放一些籌碼。

所以這基本上就像一張地圖，說明了從參與到戰略商業價值的直接途徑。基本上將會發生的是人們將承擔收入成本和風險項目，他們將定義結果。他們將定義每個用例中的機會，他們將幫助使這些事情發生，然後定義要做什麼。我想說，價值模型確實有助於可視化與客戶參與相關的所有典型用例。它們是如何連接和相互關聯的，以及它們在計劃或執行中的重複工作或差距在哪裡。這是確保您已覆蓋所有基礎的真正好方法，並且您可以讓人們與通過轉型驅動價值的想法保持一致。

我想說，我在很多場合都觀察到，技術領先的轉型項目有一種有點惱人的傾向，它會演變成一個技術項目和一個架構，以及 API 和所有類似的東西，這幾乎是不可抗拒的，因為有這麼多努力讓這項技術簡單地工作、連接和協同工作。還有很多遺產。還有很多技術債務。因此，這可以幫助您抵制被捲入該流程的執行細節的誘惑，而是從業務角度考慮一下您要整體交付的內容。

關於價值模型的另一件事，我認為非常重要的是概述不同的場景。因此，將該模型視為具有價值驅動力的模型，例如我想增加收入。有機會推動收入的機會，例如來自現有客戶的一些機會。戰略用例有助於實現這一目標。然後怎麼辦。這就是我剛才談到的。這對 CMO 來說是什麼樣的？對於數字營銷總監來說，這是什麼樣的？對於社交總監來說，這是什麼樣的？公共關係經理是什麼樣的？這對 CIO 來說是什麼樣的？因此，基於角色的價值驅動因素是其中的關鍵部分。真正思考如何逐個角色推動價值角色非常重要。我已經看到它一遍又一遍地發生，人們通常會這樣做。沒有人真正理解它。或者他們只是為了 CMO 而這樣做，在這種情況下，你會忽略核心球員，對他們來說，職業等事情真的很重要。你需要談談。

我再舉幾個例子。我將開始談論增長收入領域。那麼，您如何使用現代渠道增加收入呢？那麼，機會是創造推動客戶參與和行動的體驗。因此，一些用例是讓您的所有內容個性化，使其成為頻道特定和可共享的。另一個機會是將營銷支出轉向數字化，以提高品牌知名度和影響力。另一種方法是在所有數字渠道中建立、發展和培育倡導者社區。幾天前，我們談到了斯巴魯在他們的斯巴魯倡導者計劃中所做的事情。非常強大的程序，做得很好。他們正在使用它來推動業務和收入。然後是“做什麼”，比如說在內容個性化方面，您需要為合作夥伴和競爭對手建立內容性能基準。您需要優化內容規劃、構思採購、分發和目標績效跟踪。您需要使不同的團隊能夠重用內容並重新調整其用途。您需要利用社會洞察力來為內容創建提供信息。

今天早上，我與世界上最大的 CPG 公司打了一個有趣的電話。很酷的電話。非常酷的公司和很棒的團隊。我們談論的是個性化廣告，就像字面上的個性化廣告一樣。就像手柄和個人圖片在 Twitter 廣告中一樣。他們喜歡它。他們對此感到非常興奮。當然，挑戰在於您如何在廣泛的全球範圍內跨您擁有的所有不同內容類型進行管理？我現在也開始看到，這開始推動事情的是，我們說嘿，我們真的想做個性化的內容。我認為這會產生很大的不同。我們已經看到它起作用了。嗯，到今年年底，我們將擁有 500,000 條個性化內容。那住在哪裡？您可能有一個 DAM，它可能還沒有為此做好準備。大多數人將 Sprinklr 用作前端，作為內容管理平台，而 Sprinklr 是 Forrester 在 CMP 中的唯一領導者。唯一的領袖。在 Gartner 中，我們處於魔力像限的領導者象限中。僅由一家實際創建內容的公司取代。所以這是一種與我們不同的東西。我們看到這個產品，我們的 CMP，現在是 Sprinklr 增長最快的產品，非常酷。

真的，這就是我喜歡數字客戶至上的轉型系統的地方，因為您現在開始進行業務討論，並且從技術的角度來看，您需要做什麼以及您需要如何思考它會立即產生影響從架構的角度來看。

我將留在這個收入部分，您可能希望通過創新和服務來增加收入。因此，了解人們的感受，然後能夠很快回复他們。這是圍繞現代渠道的新型客戶服務的整體動議，並真正以非常快速的方式回到人們身邊，將客戶服務用作戰略優勢。想想 Zappos 做了什麼。你可以說 Zappos 的核心價值和 Zappos 的核心差異化只是瘋狂的客戶服務。這就是人們不斷返回的原因。所以總是這樣想。

然後另一個顯然很經典的問題是你如何找到、接觸和銷售給更多的買家，並降低你的採購成本。所以社會銷售，挖掘合格的潛在客戶，能夠找到合適的人。這是我能夠非常成功地做到的事情，這是一個非常有趣的過程。人們傾向於在這些現代渠道中標記他們的意圖，因此您可以在他們做出購買決定時進入並為他們提供幫助。

所以，它繼續。我會鼓勵你閱讀它。在管理或降低成本方面，我在一定程度上涵蓋了收入。您可以提高生產力，減少客戶流失，並且可以更有效地招聘人才。然後，在降低風險的過程中，您可以保護您的技術生態系統，證明您的合規性和治理，快速響應和化解危機，並保護您的品牌聲譽。因此，所有這些都可以變成一組用例以及下一步該做什麼。在討論結束時，與您的團隊一起，每個人都非常清楚我們要從這個轉型項目中得到什麼。這就是關鍵。最後，每個人都排在我們正在推動的一系列業務成果上。我們已經把它們放在了優先位置，我們有我們的重點，對吧。然後我們進入下一步。

所以我明天再接這個。明天我們將討論轉換系統的另一部分，這將是能力模型——第二步，這應該很有趣。這也是一個非常有趣的。在那之前，這就是 CXM 體驗。我是 Sprinklr 的 CXO Grad Conn。我下次再見。