為什麼通用電氣的傑夫伊梅爾特失去了工作——顛覆和激進投資者
已發表: 2017-11-20傑夫·伊梅爾特在通用電氣工作了 16 年，但很快在 2017 年就退休了
傑夫·伊梅爾特 (Jeff Immelt) 經營通用電氣 16 年。 他從根本上將公司從一家無所不包的經典企業集團轉變為專注於核心工業業務的企業集團。 他賣掉了增長緩慢、技術含量低和非工業的業務——金融服務、媒體、娛樂、塑料和電器。 他將通用電氣在研發方面的投資翻了一番。
在哈佛商業評論總結他的任期的文章中，伊梅爾特回憶說，對他影響最大的兩件事是 Marc Andreessen 2011 年《華爾街日報》的文章“為什麼軟件正在吞噬世界”和 Eric Ries 的書The Lean Startup 。
Andreessen 的文章幫助加速了公司的數字化轉型。 GE 投入 40 億美元押注通過物聯網 (IoT) 和分析軟件將工業設備與一套名為“Predix Cloud”的產品連接起來。
為了回應閱讀 Eric Ries 的The Lean Startup， GE 採用了 Lean 並圍繞它建立了他們的 Fastworks 計劃。 負責創建新業務的 GE 副主席 Beth Comstock 接受了精益流程。
多年來，每位通用電氣的高級經理都會學習精益創業，而通用電氣將成為現代公司如何利用創業管理來轉變文化和推動長期增長的展示場所。
GE 的創新如火如荼。
然後它不是。
2017 年 6 月，董事會“退休”了傑夫·伊梅爾特，並將約翰·弗蘭納里提升為首席執行官。 從那時起，弗蘭納里取代了伊梅爾特負責創新的副主席。 貝絲康斯托克出局了。 全球運營負責人約翰·賴斯（John Rice）和首席財務官杰弗裡·伯恩斯坦（Jeffrey Bornstein）也是如此。
上週《華爾街日報》關於通用電氣的報導開篇寫道：“約翰·弗蘭納里（John Flannery，通用電氣的領導者僅 21/2 個月，已經開始拆除他的前任的遺產……”弗蘭納里承諾在美國出售 200 億美元的通用電氣業務）未來兩年。 “我們需要緊迫而有針對性地做出一些重大改變。 一切都擺在桌面上，”弗蘭納里在討論季度收益的電話會議上說。 “通用電氣的情況不會一成不變。”
與精益創新計劃不同的是，在明年年底前削減 20 億美元的開支，提高利潤並提高股息。
所以發生了什麼事？ 精益創新和創業方式在大公司中是失敗的嗎？
事實上，發生的事情是激進投資者。
在傑夫伊梅爾特任職期間，通用電氣的股票市值下跌了大約一半。 它的股票在 20 年前的水平上交易。 2017 年到目前為止，通用電氣是道瓊斯工業平均指數中表現最差的股票。
2015 年，激進投資者 Trian Partners 購買了價值 25 億美元的通用電氣股票，約佔該公司的 1.5%。 該公司寫了一份白皮書，“轉型正在進行中……但沒人關心”，基本上說通用電氣的股票被低估了，因為投資者不相信伊梅爾特和通用電氣管理層會採取必要的措施來提供更高的股價和股息。
Trian 非常清楚他們認為公司應該做什麼：
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- 承擔 200 億美元的債務（通過回購通用電氣股票將現金返還給股東）。
- 將營業利潤率提高到 18%（通過削減開支）。
- 回購比通用電氣已經制定的 500 億美元股票購買計劃更多的股票。
伊梅爾特認為，做這三件事可以優化股價，增加 Trian 的投資價值，但債務和減產會危及 GE 在創新方面的長期投資。
現在，伊梅爾特成為了前 CEO，而 Trian Partners 只是在通用電氣董事會中獲得了一個席位。
激進投資者
20 世紀的“企業掠奪者”已將自己重新定位為 21世紀的“激進投資者”。 憑藉“解鎖隱藏價值”和“增加股東價值”以及超過 1200 億美元資產的支持，像特里安這樣的激進投資者尋找像通用電氣（或寶潔）這樣股價相對於其股價表現不佳的公司同行（或資產負債表上有大量現金的人）。 然後他們購買這些上市公司的股票，並試圖說服管理層提高股票價格。
21世紀激進分子的一個關鍵區別是，他們不需要購買公司的大部分股票來獲得控制權。 （特里安僅擁有通用電氣和寶潔約 1.5% 的股份）。 他們通過影響大多數股東的投票來做到這一點。 而在21世紀，大多數上市公司股東是機構投資者（銀行、保險公司、養老金、對沖基金、房地產投資信託基金、投資顧問、捐贈基金和共同基金），而不是個人。 （在 2015 年，典型的標準普爾 500 指數公司的 10 大股東持有該公司近一半的股票。）更讓機構表示的是，雖然個人股東有 30% 的時間投票，但機構投票的比例為 90 %。 （就寶潔而言，其 40% 的股票由小投資者持有，幫助該公司在 2017 年與 Trian 進行了代理權爭奪戰。）
在 2001 年 dot.com 崩盤和 2008 年金融危機之後，以前長期持有股票的傳統投資者——公共養老基金、機構投資者和基金經理——現在對短期收益更感興趣。 這意味著過去與管理層站在一起的公司董事會不再自動保護他們，正如傑夫·伊梅爾特所發現的那樣，甚至可能與活動家站在一起。
激進投資者有一個簡單的目標：增加他們的投資價值。 但首先，他們需要讓公司管理層改變他們現有的戰略。 為了做到這一點，他們從隱含的 (GE) 或明確的 (P&G) 威脅開始，即代表爭奪公司董事會席位。 接下來，他們向管理層公開展示——比如 Trian 的“轉型正在進行中……但沒人關心”——解釋他們認為公司應該採取哪些行動來提高股票價格。 接下來，他們利用財經媒體和博客向機構投資者傳播他們的信息。 如果這仍然行不通，他們可以發起代理權之爭，並試圖控制股東投票，以便他們可以更換董事會——最終更換公司管理層。
如果他們的競選活動成功，就像 Trian 在通用電氣的競選活動一樣，他們將在董事會中佔有一席之地，並有一位新的 CEO 和管理層。 他們將讓通用電氣執行一個劇本來增加他們的投資價值：股票回購計劃、增加股息，以及為了減少開支、裁員、關閉工廠、剝離公司盈利部分、拋售最少盈利部門和資產剝離。 正如特里安的演講所暗示的那樣，他們會讓通用電氣承擔更多債務來回購股票。 他們經常計算出銷售部分的總和大於將公司作為一個整體保持在一起。 或者他們甚至可能將整個公司出售。
激進投資者在公司中奔波是有好處的。 對於一家停滯不前的公司，或者無視新創業公司的破壞，這通常是一種刺激。 通用電氣去年的毛利率為 21%，而聯合技術公司為 28%，西門子為 30%。 至少，正如現在通用電氣所發生的那樣，它迫使一家公司對其戰略進行審查。 （在通用電氣，2017 年最大的問題是其電力業務的重大收入損失。）通用電氣新任首席執行官正專注於對業務採取回歸基本的方法：大幅減少開支，並以擺脫公司飛機的明顯標誌, 公司用車, 推遲一個花哨的新總部, 等等。
壞消息是，一旦他們控制了一家公司，長期投資就不是激進投資者的目標。 他們經常扼殺任何長期的戰略舉措。 通常，短期削減直接影響員工工資、工作崗位和研發的長期投資。 首先要做的是研發中心和創新計劃。
那麼 CEO 應該做什麼呢？
上市公司的 CEO需要知道他們從董事會和機構投資者那裡得到了哪些明確和隱含的指導。
亞馬遜、特斯拉、Netflix等大型上市公司抓住了投資者的想像力，可以專注於收入和用戶增長，而不是關注底線。 亞馬遜成立近 20 年後，收入大幅增長，但幾乎沒有可觀的利潤。 這些公司的投資者認為，公司對用戶增長的投資將帶來長期利潤。 （新上市的科技公司現在以雙重股票上市，這使創始人擁有比普通公眾更多的投票權。這可以保護他們免受激進投資者的影響，並使他們能夠將長期利益置於季度業績之前。）
但通用電氣的核心業務沒有那些在線業務的規模。 任何創新計劃，無論精益還是其他，都不會幫助他們的電力部門表現不佳。
公司和政府組織正在發現，沒有明確的創新渠道的創新活動會導致創新劇場。 創新管道需要由速度和緊迫性驅動，結果需要通過對頂線和底線的影響來衡量。
事後看來，GE Fastworks 並不是 GE 的問題，雖然 Predix Cloud 的誕生很痛苦，但 GE 在工業物聯網 (IoT) 和精益方面的投資將在未來得到回報。 但未來創新的影響並不能彌補其傳統業務的糟糕執行力。 通用電氣的董事會對他們的利潤率、股價以及華爾街對公司未來的看法並不滿意。 與激進投資者進行代理權爭奪的直接威脅迫使人們決定公司未來的發展方向。
【史蒂夫·布蘭克的這篇文章首發於官網，經授權轉載。】