為什麼好人離開大型科技公司
已發表: 2017-10-02欲造船，勿招人拾柴、分工、發號施令。 相反，教他們嚮往廣闊無垠的大海。 ——安托萬·德·聖埃克蘇佩里
我拜訪了一位前學生，他現在是一家大型上市科技公司的首席財務官。 該公司仍然是科技行業最熱門的工作場所之一。 他們通過嵌入式軟件和服務的大部分創新來製造硬件。
首席財務官讓我留下來，因為其中一位工程總監來開會。
我希望我沒有。
——
導演在那裡抗議他的整個 70 人團隊被迫從帕洛阿爾托搬到東灣。 “今天，我的團隊中的大多數人步行上班或乘火車去那裡。 此舉將使他們再通勤45分鐘。 我們會失去很多人。”
這位主管曾向他的老闆、工程副總裁投訴，後者承認他的雙手被束縛，因為這是一個“設施問題”，設施副總裁向首席財務官報告。 因此，這是一次萬不得已的會議，因為工程總監最後一次呼籲首席財務官讓他的團隊留在城裡。
雖然這家科技公司的大部分員工都在製造業，但董事團隊由經驗豐富的軟件工程師組成。 鑑於他們只需出現在當地咖啡店就可以找到新工作，我對首席財務官的回答感到震驚：“太糟糕了，但我們需要空間。 他們很幸運能在這里工作。 如果他們離開，至少他們的簡歷上會有‘我們公司的名稱’。”
怎麼回事？ 我不確定誰更震驚，導演還是我。
主任離開後，CFO 解釋說：“我們有數万名員工，按照我們不斷增長的速度，幾乎不可能跟上灣區的空間需求。 你知道，對於我們的 CEO，‘愛我們或離開我們’從一開始就是他的政策。” （巧合的是，二十多年前，CEO 是我的一家初創公司的實習生。）我問道，“現在這家公司已經上市，而且規模已經變得如此之大，政策是否發生了變化？” 首席財務官回答說：“不，我們的首席執行官認為我們的使命是改變世界，你真的必須想在這里工作，否則你應該離開。 而且因為我們被想要為我們工作的人的簡歷所淹沒，他認為沒有理由改變。”
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我不知道什麼更發人深省，我認為作為一家鬥志旺盛的初創公司可能有意義的政策，現在正被應用於一家擁有 10,000 多名員工的公司，或者這句話，“......我們的使命是改變世界，你真的必須想在這里工作，否則你應該離開……”當現任 CEO 是我的實習生時，我使用的那句話一模一樣。
成人監護
在獨角獸（估值超過 10 億美元的初創公司）迅速崛起之前，當董事會仍處於控制之下時，他們在發現產品/市場契合後“鼓勵”聘請創始人的“成人監督”。 當時的信念是，大多數創始人無法快速獲得人力資源、財務、銷售和董事會治理技能以引導公司應對流動性事件，因此他們聘請了職業經理人。 這些新任 CEO 也將起到剎車的作用，以緩和創始人的過激行為。
在過去的十年中，技術投資者意識到這些專業的 CEO 在最大化產品週期方面是有效的，但不是在尋找產品週期。 然而，技術週期已成為一台跑步機，初創企業要生存，就需要處於一個持續的創新周期中。 這需要保持多年的創業文化——誰最適合做到這一點？ 創始人。 創始人在混亂和無序中感到很自在。 相比之下，職業經理人試圖給混亂帶來秩序，並經常在此過程中扼殺創業文化。 風險投資公司意識到，教創始 CEO 如何發展公司比教專業 CEO 如何為下一個產品週期找到新的創新更容易。 他們是對的。 在我訪問的公司中確實如此——在過去的五年裡，已經出現了 200 多家其他獨角獸公司，而且大多數仍然由他們的創始人掌舵。
因此，這家初創公司發現自己擁有一個“對創始人友好”的董事會，他們相信如果創始 CEO 繼續經營公司，公司就能以更快的速度增長。 這位創始人的現實扭曲場吸引了大批與他有共同願景的員工。 這太引人注目了，每個人都工作了很長時間，只拿很少的薪水和一些股票。 他們很幸運，他們把握了時機，在痛苦的幾年後找到了產品/市場的契合度，然後上市了。 當他們的股票變成現金時，這些早期員工得到了回報。
問題是，在員工人數超過 1000 人的某個時間點，巨額收益從上市前的股票和隨後的 IPO 上漲結束。 但這位 CEO 從來沒有註意到他公司其他 95% 的股份的收益已經結束。 乘坐他的私人飛機飛往他偏遠的公司地點，並被他現在價值數千萬美元的早期員工所包圍，“你真的必須要在這里工作，否則你應該離開”的口頭禪對最近的一次空洞僱員。
該公司現在正在吸引一些實習生，他們確實希望這家熱門公司的名字出現在他們的簡歷上。 但由於薪酬遠低於平均水平，他們只待了足夠長的時間來充實自己的簡歷，然後離開了薪水更高的工作——通常是在一家初創公司。
而且由於認為這是一個工作的好地方的高級工程師越來越少，公司最初的技術優勢已經開始受到侵蝕。
叫醒服務
創始人經營大公司的缺點是沒有書面的最佳實踐，沒有課程，根本沒有標準模型。 鑑於過去，隨著初創公司成為大公司，創始人作為一個群體很少負責，這不足為奇。 將那些通過敏捷、無情、頑強、經常進取、不理性，有時甚至是可以推動組織發展的 CEO 來發展業務的創始人重新編程是很困難的。
這意味著快速學習一套新技能； 當他們的控制範圍不再能夠涵蓋整個公司時，通過直接下屬工作，昇華大自我； 並構建可實現規模的可重複流程。 有時，這僅發生在提供警鐘的危機之後。
當一家初創公司擴展到一家公司時，創始人和董事會需要意識到最重要的轉變與系統、建築或硬件無關。 它們是關於公司最寶貴的資產——員工。
偉大公司的創始人弄清楚如何保持激情，但將人置於流程之前。
後記
我現在可以講述這個故事了，因為導演離開了公司，在不同的細分市場創立了自己的創業公司。 在接下來的六個月裡，他所在團隊中被要求搬遷的 70 名員工中有 55 人離開了。 其中 25 人加入了他的新創業公司。 剩下的 30 個人呢？ 成立了六家新的初創公司。
得到教訓
- 當你成長時要小心意想不到的後果
- 認識公司規模的過渡邊界
- 認識到小時候推動創新文化的因素可能不再適用於大公司。
【史蒂夫·布蘭克的這篇文章首發於官網，經授權轉載。】