如何僱用和培訓外呼團隊以獲得可擴展的成功

是時候進行現實檢查了。

在招聘和入職外呼團隊時。 投入實際時間和精力是銷售主管的責任。

如果不存在這種意圖，出站團隊就會失敗。 因為你不能只根據收入數字來計算員工人數並希望獲得最好的結果。

是的 - 有在工作中學習這樣的事情。 但同樣重要的是不要把事情發揮到極致。

對於銷售主管來說，為您的SDR提供學習和空間以在他們的角色開始之前掌握這些知識至關重要。

這對於需要擴展的外呼團隊尤為重要。 您需要創建可重複的流程。 將其視為積極的多米諾骨牌效應。

在這篇文章中，我們探討了銷售主管聘用、培訓和入職外呼職能的最佳方式。

以及如何以可擴展的方式處理流程。

我們的特色見解來自：

• Cognism 的銷售開發總監David Bentham 。
• Thomas Allcock ，Cognism 的企業銷售經理。
• Ashleigh Early ，The Other Side of Sales 的首席執行官和 WinningByDesign 的培訓師。
• Airtable的特別提款權經理 Gabrielle Blackwell 。
• 銷售專家Morgan J. Ingram 。

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為什麼花時間招聘和入職出境代表很重要？

“我們現在需要增加多少代表才能達到今天的數字？”

這是許多銷售領導者常掉入的陷阱。 著眼於短期而不是長期。

現在，事情是這樣的。

通過這種方法，您很可能會在今天甚至明天看到您的團隊取得成功。

但是，如果您匆忙招聘和入職流程，您將達不到長期收入數字。 即使是在 3、6 或 12 個月後。

如果您創建了一個不可持續的過程，您將無法一次又一次地重複它。

Gabrielle 解釋了為什麼在招聘和入職時認真思考是至關重要的：

“領導者需要問自己這樣的問題：

• 我們需要雇用誰？
• 招聘概況是什麼樣的？

在內部了解你需要與之共事的人將有助於製定一個流程，讓合適的人就位。”

在擴展期間招聘外呼時，銷售主管應該注意什麼？

僱用合適的人意味著什麼？

那麼，領導者需要考慮兩個因素：

• 候選人庫的多樣性。
• 將幫助出站功能擴展的特定品質。

採取多樣化的方法

阿什利 說：

“你需要盡可能多的申請人來面試。”

“因此，確保第一次接觸，從職位發佈到入職，都是為廣泛的人群服務的。因為你的前景來自廣泛的生活經歷。”

她說，這歸結為以面向多元化和包容性的心態進行招聘：

“將您的福利作為職位描述審核的一部分進行審查。 例如，如果我們談論的是美國，不包括帶薪家庭 [產假/陪產假] 是不行的。 不是在今天的市場上。”

她補充說：

“即使沒有孩子的人也在關注它。 因為它表明您在照顧員工方面有多認真。”

現在，銷售主管還能做什麼？ 好吧，Ashleigh 說從 LinkedIn 群組中尋找人才有很大的力量：

“有很多團體在銷售中支持少數群體。 聯繫他們並徵求他們的意見。 依靠這些並利用它們。 其中很多將成為推薦和信任基礎。”

現在，這與擴展出站有什麼關係？

好吧，這種心態將使您（銷售主管）能夠聘請優秀的銷售代表。

好的代表意味著成功的活動。 成功的出站意味著積極的可擴展影響。

想想你正在尋找的具體品質

適用於希望擴大企業外呼團隊的銷售主管。 湯姆給出了以下建議。

首先，僱用快速學習者對他的團隊至關重要：

“就企業而言，內部晉升更為可取。 由於熟悉，銷售代表接手的速度會更快。”

“但如果你選擇聘請外部候選人，你會想要能夠立即行動的人。 那是因為在企業銷售週期方面有很多不同的槓桿。 因此，僱用以前接觸過的人也是一種勝利。”

Tom 還表示，聘請具有開放心態的銷售代表很重要：

“是的 - 獲勝的意願很重要。 但我也在尋找願意接受指導和反饋的代表。 即使他們每個月都在壓倒數字。”

“我以這種心態聘用，所以我可以讓銷售代表不斷壯大。 從一開始就設定這些期望意味著它們會根深蒂固。 當團隊從一個階段擴展到下一個階段時，這將有助於產生積極的多米諾骨牌效應。”

摩根同意了。 當你在招聘時，如果你只關注達到的數字，它可能會在以後產生影響。 特別是在縮放方面：

“領導者傾向於留住有毒的人，因為他們正在幫助增加收入。”

“但事情是這樣的。讓一個消極的人留在那裡會產生更糟糕的影響。”

“因為如果團隊中的其他人都因為一個人而陷入困境，那麼你就會失去很多人。”

在擴大對外擴張期間招聘速度過快的風險是什麼？

在擴展出站時，您不需要計算人數。

這是一個神話。

如果您過於雄心勃勃，並試圖在短時間內僱用一大批銷售代表，那麼您注定會失敗。

如果你行動太快，質量控制可能會成為招聘過程中的一個問題。 戴夫在下面的剪輯中解釋了原因。

摩根同意說：

“很多時候，公司高層會看到‘X’的資金。 但他們沒有做出適當的估計。”

“銷售領導者需要退後一步，問問自己： ‘如果沒有大量銷售代表，我們能否成功？ 我們能否在此過程中證明一個框架？ ”

他總結了招聘速度過快對出境團隊造成的損害：

“現實情況是，招聘太快會使你分散得太少。 這意味著在指導和培訓方面存在差距。 這將意味著人員流動的高風險，因為您沒有按順序排列正確的流程。”

理想的出境教練流程是什麼樣的？

這看起來像是一個沉重的話題。

如果您是第一次建立或擴大外呼團隊的銷售主管，這可能是一項艱鉅的任務。

以下是我們的受訪者強調的幾個要點。

結構清晰

這是 Ashleigh 熱衷的項目之一。

她將指導、入職和培訓分為三類：

• 獨立工作
• 陰影
• 功課

“它背後有一門科學。 成人的學習方式與兒童不同。 大約 10% 是在課堂上學到的，20% 是通過觀察別人學到的，70% 是實際做的活動。”

“有一種叫做翻轉課堂的系統。 這意味著代表會在上課前完成他們在課堂上要做的所有事情。 然後，一旦代表參加會議，他們就可以在指導監督下將其付諸實踐。 這是該代表第二次訪問該信息。 然後當他們真正去做的時候，一周內就成功了 3 次。”

現在，為什麼要用這種方法呢？

“這是一種更有效的[技術]，可以讓銷售代表記住。 與只在教室裡並且必須在以後的某個時刻對 [信息] 採取行動相比。”

她補充說：

“我發現，當你將一天作為這些支柱之間的三向分割時，代表不會感到無聊或超負荷。 課堂會議非常激烈。 但是在獨立工作期間，您必須集中精力但可以解決問題。 而陰影會稍微放鬆一些，因為你可以坐下來全神貫注。”

可以說，這項活動的背後付出了很多努力。 所以我們想知道為什麼它能讓領導者以正確的方式向外擴展。

阿什利 說：

“有一些銷售主管持這樣的觀點： '我當銷售代表時沒有任何流程，但我表現得很好。' 好，太棒了。 舊系統適合你。 但不是每個人都像你一樣。”

“這就是為什麼多樣性、公平性和包容性成為銷售中的一個問題的部分原因。 如果你和那些只有像你一樣才能成功的人建立一個系統，這是不可擴展的。 而且你不會得到最好的人才。”

摩根分享了這個觀點：

“領導者面臨的最大問題是，他們過於專注於自己所做的事情而無法取得成功。 而不是他們需要做些什麼來指導銷售代表取得成功。”

“其他人與你[不一樣]。 並且重要的是要專注於主動溝通。 與代表交談並了解發生了什麼。 不要只是假設他們會以與您相同的方式學習。”

為此，Ashleigh 提醒我們，並非每個人都以相同的方式學習，因此請記錄您正在做的事情：

“當我為從頭開始招聘新銷售代表的公司設計課程時，就是要構建學習管理系統。”

'考慮銷售代表需要學習的確切技能，以及他們是如何學習的。 例如，他們會看視頻嗎？ 或者填寫工作表？ 我鼓勵領導者將所有這些信息保存在某個地方，比如活頁夾。”

Dave 也分享了這個觀點

考慮目標行業規模

Thomas Allcock 介紹了他的企業銷售團隊中圍繞教學的流程是如何運作的：

“我在客戶映射過程中舉辦研討會或定制 1-2-1。 我測試銷售代表對我們現有客戶群的了解。”

他強調：

“在企業中，這是勢不可擋的，所以你不能把代表扔給狼。 銷售人員在許多不同的層次上為許多不同的產品聯繫企業。”

“在輔導方面，鼓勵韌性至關重要。銷售週期更長，對銷售代表設定切合實際的期望很重要。例如，提醒您的銷售代表，如果事情在兩個月內沒有出現，請不要擔心。”

銷售主管應如何為銷售代表提供技術堆棧培訓？

開始時，掌握技術堆棧對於外呼代表來說可能是壓倒性的。

部分原因是您可以使用該軟件做很多事情——超越基礎知識。

那麼，當談到角色的技術方面時，可重複培訓方法的標準應該是什麼？

Gabrielle 在 Airtable 上分享了她的 SDR 的節奏和期望：

“讓我們想想演出的前兩週。 這兩週後，我希望銷售代表能夠做某些事情。 例如，了解如何將潛在客戶添加到序列中或在 LinkedIn Sales Navigator 上查找人員。 在這個階段，了解基本原理很重要。 這樣代表就可以從工作流程和系統層面做好準備。”

我們想知道。 軟件更新對 Gabrielle 的訓練方法有影響嗎？ 她解釋說：

“這取決於更新是什麼，以及新功能的可用性。 我鼓勵自己考慮這是否會讓我的銷售代表更有效率。 例如，快速從一項任務轉移到下一項任務。”

她甚至解釋了這在實踐中意味著什麼：

“例如，我們在這個渠道上取得了很大的成功。 但是我們需要很長時間才能到達那裡。 但這項新的軟件功能意味著我們可以更快地實現目標。”

底線？

專注於生產力。 如果它不會幫助您的整體出站功能，請不要將您的代表與閃亮的新功能混淆。

結語

可以公平地說，出境招聘和入職需要時間和精力。

換句話說，你不能明天就僱傭一堆銷售代表，然後指望達到你的目標。

加布里埃爾說：

“從入境模式到出境模式的轉變是一個巨大的轉變。 我的意思是從心理、文化和過程的角度來看。”

那麼，在未來一年左右的時間裡，領導者在擴大對外拓展業務時，在招聘和入職方面應該優先考慮哪些方面？

加布里埃爾說：

“想想你的 SDR 的職業道路。 您是否認為他們有一天會成為潛在的領導者？ 是的 - 授予。 您可能不必立即考慮它。 但如果他們表現良好，他們可能會比預期更快地擔任這個角色。”

這裡的關鍵要點是什麼？

提前考慮，並意識到代表超越其當前角色的潛力。 考慮晉升或職位變更。 以及他們將如何到達那裡。

對 Tom 來說，考慮公司將要設置的福利方案很重要：

“那裡有很棒的人才。 因此，當您擴大規模時，請確保您提供有競爭力的套餐。 並記住也要提升現有代表。 定期進行薪資審查，以確保您吸引並留住最優秀的人才。”

他總結了這一點的重要性：

“這一切都回到了複合效應。 領導者在開始時付出的努力越多，擴大外呼功能的成功就越不言而喻。”

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