公司如何扼殺創新——以及你如何才能做到這一點
已發表: 2017-10-09我剛剛看到一家非常聰明的公司試圖通過聘請一家全球諮詢公司來讓工程從“分心”中解脫出來來管理創新。 他們實現了自己的目標，但付出了意想不到的巨大代價：他們設計的流程和委員會最終扼殺了創新。
有一個更好的方法。
現有的公司或政府組織主要是為了日常執行其當前業務流程或使命而組織起來的。 從執行者的角度來看，太多的創新想法會阻礙執行。
未經過濾的想法的浪潮
皮特·紐厄爾（Pete Newell）和我正在與一家公司合作，該公司正受到近乎同行的競爭對手以及一波資金充足的叛亂初創公司的抨擊。 這是一家非常龐大且成熟的科技公司。 其工程組織開發了該組織的核心日常能力。 工程不斷感到不知所措。 他們試圖跟上提供運行當前業務所需的核心服務，同時處理來自各個方向的關於新功能、技術和創新的大量善意但不協調的想法。 “創新”成為高層領導的新熱門詞彙並沒有幫助，孵化器在公司的每個部門都在萌芽，這只會讓他們的工作更加難以管理。
我非常欽佩的一位高級工程總監（他曾或另一次管理過他們最大的技術團隊）以非常形象的方式描述了這個問題：
“想法的數量對能力開發人員造成了拒絕服務攻擊，
進一步增加技術債務，並進一步阻礙應使用的美元
走向更好的創新。”
從本質上講，工程組織是在說沒有過濾器的創新就像沒有創新一樣糟糕。 因此，作為回應，該公司聘請了一家全球諮詢公司來幫助解決問題。 經過一年的分析和數百萬美元的諮詢費用，最終形成了一套正式的流程和委員會，以幫助創建合理的創新渠道。 他們將縮小提議的想法，並選擇要資助的想法和人員。
築牆
我看了一眼他們提出的流程，可以發誓它是由公司的競爭對手發明的，目的是限制創新。
新的創新流程有很多文書工作——委員會、申請表和演示文稿，以及宣傳。 在評估委員會面前提出想法、技術或問題的人。 讓所有各方都代表委員會似乎很有意義，所以有很多人參加 - 控制預算的項目經理，負責維護和增強當前產品以及構建新產品的開發人員，以及來自運營部門的代表誰需要並且會使用這些產品。 有想法的人會填寫證明需要這種創新的文書工作，然後提交給需求委員會，然後提交給整體需求評估委員會，看看這個想法是否值得分配人員和預算。 哦，既然創新不在今年的預算中，它只會在明年開始。
嚴重地。
正如你可以猜到的那樣，在這個過程已經到位的九個月裡，公司沒有批准任何新的創新舉措。 但新的預算外和計劃外威脅不斷以他們的組織無法響應的速度出現。
至少它成功地沒有分散開發人員的注意力。
這是由聰明、善意的成年人完成的，他們認為他們在為公司做正確的事情，而顧問則認為這是很好的創新建議。
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這裡出了什麼問題？ 三個常見的錯誤。
首先，這家公司（和大多數其他公司）將創新視為沒有紀律的不受約束的活動。 實際上，要讓創新為公司或政府機構做出貢獻，就需要設計一個從開始到部署的流程。
其次，該公司沒有考慮到他們的技術優勢每年都在減少，新威脅的出現速度會比他們當前的系統處理得更快。 具有諷刺意味的是，他們站著不動，就落後了。
第三，這家公司在提案提交委員會之前沒有正式的創新管道流程。 批准往往基於誰擁有最好的演示和/或幻燈片或遊說最努力。 那些提出新想法或技術來與客戶交談、構建最小可行產品、測試假設或了解部署障礙的人沒有負擔。 該公司有一系列不協調的工具和方法作為活動，但沒有任何證據可以將想法、技術或問題作為一個集成的創新過程來完善（儘管他們確實有一個很棒的孵化器和很棒的咖啡杯）。 對創新者沒有任何要求。 取而代之的是，這個過程將所有這些“創新”傾倒給了坐在一個委員會中的好心、聰明的人，他們認為他們可以預先計算這些創新想法是否值得追求。
創新過程和管道
該公司需要的是一個自我調節、基於證據的創新渠道。 他們不需要一個委員會審查想法，而是需要一個快速而緊迫的流程，以及策劃和優先考慮他們自己的問題/想法/技術的創新者和利益相關者。
所有這些都會發生在任何新的想法、技術或問題遇到工程之前。 這樣一來，工程領域的創新就已經有了實質性的證據——關於已確認的客戶需求、流程、法律、安全和集成問題——最重要的是，最小的可行產品和已經測試的工作原型。 公司或政府機構內部的規範精益創新流程如下所示：
策展
作為美國陸軍快速裝備部隊的負責人，Pete Newell 建立了一個經過實戰考驗的流程來快速部署技術解決方案。 這個過程稱為策展，讓創新者通過一個正式的過程走出辦公室並理解：
內部和外部調查
- 其他地方問題可能以稍微不同的形式存在
- 已經存在的內部項目
- 市售解決方案
- 法律問題
- 安全問題
- 支持問題
用例/操作概念
- 客戶是誰？ 利益相關者？ 其他玩家？
- 他們是如何互動的？ 痛苦/收穫/要做的工作？
- 從用戶的角度來看，建議的解決方案如何工作？
- 最初的最小可行產品（MVP）——增量和迭代解決方案——會是什麼樣子？
與此同時，創新者將開始構建初始最小可行產品（MVP）——關鍵假設的增量和迭代測試。 當團隊自己意識到它們可能在技術上、財務上或法律上不可行，或者他們可能發現其他團隊已經構建了類似的產品時，一些想法就會放棄。
優先級
對創新想法進行分類的最快方法之一是使用麥肯錫三視野模型。 地平線 1 理念為公司現有的商業模式和核心能力提供了持續的創新。 地平線 2 理念將公司現有的業務模式和核心能力擴展到新客戶、市場或目標。 地平線 3 是創造新的能力，以利用或應對破壞性機會或破壞。 我們添加了一個新類別，地平線 0，它推遲或埋葬不可行或不可行的想法。
在這個優先級排序步驟結束時，團隊遇到了另一個里程碑：這個項目是否值得再花幾個月的時間全力投入？ 所有領域的優先級排序的一個關鍵概念是，這個排名不是由一個遠程委員會完成的，而是由創新團隊自己作為他們發現過程的早期步驟來完成的。
解決方案探索/假設測試
通過優先級過濾器的想法進入 I-Corps 孵化過程。 I-Corps 被所有美國政府聯邦研究機構採用，以將想法轉化為產品。 超過 1,000 支由我國最優秀的科學家組成的團隊已經完成了在 50 多所大學任教的項目。 （美國國防部和情報界的一些部門也採用這種模式作為黑客攻擊防禦過程。）
這個 6 到 10 週的過程為基於數據的決策提供了證據。 它根據商業模型（或政府，任務模型）畫布中的所有假設來測試最初的想法。 這不僅包括顯而易見的——產品/市場（解決方案/使命）是否合適？ ——但創新者似乎總是忘記的其他“陷阱”。 該框架讓團隊不僅與潛在客戶交談，還與監管機構以及負責法律、政策、財務和支持的人員交談。 它還要求他們在將其提交給工程之前很久就考慮兼容性、可擴展性和部署。 團隊現在有了另一個重要里程碑：展示令人信服的證據，證明該項目應該成為新的主流能力並插入工程。 或者它是否創造了一種新的能力，可以融入到自己的組織中？ 還是團隊認為它應該被殺死？
孵化
一旦假設檢驗完成，許多項目仍需要一段時間的孵化，因為支持項目的團隊需要收集有關應用程序的額外數據，並且可能需要在準備好與地平線 1 工程集成之前作為一個團隊成熟組織或產品部門。 孵化需要來自 Horizon 1 組織的專門領導監督，以確保初出茅廬的項目不會死於營養不良（缺乏獲得資源的機會）或成為孤兒（沒有父母來指導他們）。
集成/重構
試圖將新的、未列入預算的和計劃外的第 1 和第 2 創新項目整合到一個工程組織中，該組織的人員和資源有單項預算，這會導致混亂和挫敗感。 此外，創新項目不僅背負著技術債，還背負著組織債。
技術債務描述了快速構建軟件或硬件以驗證假設並找到早期客戶時會發生什麼。 這種快速而骯髒的開發導致軟件變得笨拙、難以維護並且無法擴展。 組織債務是在創新項目的早期階段為了“完成它”而做出的所有人員/文化妥協。 您可以通過重構來清理技術債務，方法是進入現有代碼並對其進行重構，以使代碼穩定且易於理解。 您通過重構團隊來解決組織債務，意識到構建和驗證原型的大多數團隊可能不是將其擴大規模的合適團隊，但在開始下一個創新計劃時更有價值。
通常，當創新管道直接進入流程驅動的執行組織時，就會出現混亂和相互指責，並且新項目的採用會停滯不前。 為了解決這個問題，我們承認創新項目需要重構技術和組織債務才能成為主流產品/服務。 為此，創新管道讓工程部門建立了一個小型重構組織，將這些經過驗證的原型投入生產。 此外，為了解決創新總是計劃外和預算外的問題，這個小組有專門的年度預算。
顛覆性產品
一些正在通過管道的產品和服務創造了新的能力或開闢了新的市場。 這些 Horizon 3 顛覆性創新需要與現有的開發組織分開，並允許在物理上獨立的空間中成長和發展。 他們需要 CEO 的支持和監督。
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快進一年，慢慢地，就像轉動超級油輪一樣，我們提出的創新管道正在形成。 該公司採用了精益語言和流程：策劃、優先排序、三個視野、I-Corps – 業務/任務模型畫布、客戶開發和敏捷工程。
得到教訓
- 每家大公司和政府機構都在應對顛覆
- 大多數人認為“一切照舊”無法繼續
- 然而，儘管組織的高層得到了它，底層的創新者得到了它，但那些試圖保持光明的工程團隊並沒有鬆一口氣
- 創新不是一項單一的活動。 這是一個從開始到部署的過程
- 在“執行引擎”中，委員會和廣泛的利益相關者參與是有意義的，因為過去的經驗、知識和數據有助於做出更好的決策
- 在“創新引擎”中，沒有數據可以在競爭的想法/項目之間做出決定（因為未來沒有人出現過），因此團隊需要在他們的隔間之外收集事實或快速構建
- 一個自我調節、基於證據的精益創新流程將快速、緊迫地提供持續創新和顛覆性突破。
【史蒂夫·布蘭克的這篇文章首發於官網，經授權轉載。】