商業中的創造力。 如何產生創新？ | 商業策略＃11

創造力不僅僅是個人特質。 這也是一個可以在公司架構內管理和開發的流程。 創造力是創新的溫床——但它是什麼以及如何尋求它？ 你會在今天的貼文中找到答案。 不過，我們會以戲劇性的方式開始，指出當創造力太少時會發生什麼事。

缺乏創新是危險的

為什麼新創公司會失敗？ 分析公司 CB Insights 的代表在 2021 年提出了這個問題。為了尋找答案，他們研究了 111 家新創公司倒閉的原因，並得出結論：通常沒有單一原因。 新創公司因多種原因而失敗。 根據調查結果，我們可以說出十二個。

失敗的主要原因之一是缺乏資金來開發或行銷無人需要的產品和服務。 這兩項都位居榜首。 但也有一些不那麼明顯的原因，例如有缺陷的商業模式、定價政策與轉型的問題，或者用比新創公司更波蘭的話來說，就是改變方向的問題。 這些都是有足夠創新空間的領域。

如果沒有創新方法，您最終可能會從市場中消失，無論是本地市場還是全球市場。 全球各個角落的數千家公司已經發現了這一點。 即使是那些在輝煌歲月引領市場的人也是如此。 讓我們看看柯達公司或黑莓公司發生了什麼事。

1996 年，前者控制了四分之三的攝影市場，創造了 1,600 萬美元的收入。 但柯達在數位革命中沉睡了，遠遠落後於競爭對手。 就黑莓而言，它曾經是一款比 iPhone 更受歡迎的手機。 但它低估了觸控螢幕時代。 剩下的就是歷史了。

為什麼要提出這個？

• 首先——留在原地。 觀察市場。 創新始於觀察。
• 第二－創新有多個名稱或維度。 以及下面的內容。

創新——它是什麼以及它發生在什麼維度

對每個組織來說，創新意味著不同的東西。 它們的複雜程度取決於相關組織的成熟度。 在Huge Thing，我們常用「創新的3個視野」模型來解釋這一點。 – Huge Thing 執行長兼 SpeedUp Group 合夥人 Monika Synoradzka 說。

重點是什麼？ 我的來電者解釋：

• 第一個創新視野是滿足此時此地的需求，使公司處於當前地位（維持現狀）。
• 創新的第二視野應對組織已經意識到但仍需要經歷的挑戰。 這種類型的創新有助於追逐競爭，但從長遠來看並不能建立優勢。
• 創新的第三個視野涉及最具突破性的一個，遠遠超出了組織今天的現狀。 他們是建立競爭優勢的人，但為了獲得競爭優勢並允許進行大量實驗（和固有的失敗），公司需要在組織內部建立對創新帶來的價值的認識，即在內部創造創新文化。

創新與新創公司類型

考慮到前面提到的「創新的三個層面」模型以及創新對市場的影響，我們可以將新創公司大致分為三類：

• 顛覆性－這些新創公司的創新能力足以徹底改變其市場運作方式。 Airbnb 平台就是一個很好的例子，它改變了我們今天尋找短期度假住宿的方式。
• 漸進式－這類新創公司對現有產品和服務進行小型創新。 例如，Uber Eats 優食讓您更方便地透過手機和行動應用程式訂餐。
• 我也是──最後一類新創公司並沒有創造創新，而是將創新從一個市場轉移到另一個市場。 例如，他們的創始人注意到美國的一些有趣的事情，然後在他們的市場實施該解決方案。

多維創新

重要的是，公司的創新通常僅從產品的角度來看待。 然而，這種觀點過於狹隘，因為創新可以涵蓋產品以及流程、定價策略、分銷管道等等。

順便說一下，我們來看看例子。 我們先來看看Netflix。

Netflix

1997 年 Netflix 進入市場時，當時它是電影 DVD 租賃服務。 但那時它已經創新了其商業模式，或者更具體地說，創新了向客戶交付光碟的方式。 Netflix 團隊沒有依賴傳統的固定管道，而是依靠基於郵件的遠端分發網路。 因此，客戶無需去任何地方就可以租借電影——電影會直接送到他們的地址、郵箱。

隨著時間的推移，Netflix 也在定價方面進行了創新，即對其產品的存取收費方式。 那是該公司首次進入訂閱模式的時候。 它仍在使用它，但現在規模很大。 它之所以能實現規模化，要歸功於另一項創新——即，它歸功於其上線的決定。

優步

在 Uber 上市之前，要叫計程車，你要嘛撥打叫車業者的電話，要嘛去計程車站。 優步改變了這一點。 今天，您所要做的就是安裝該應用程序，指明您要去的地址並訂購司機。 從這個角度來看，Uber 改變了整個行業——如今許多其他公司都在應用程式內提供乘車服務。

那麼 Uber 本身呢？ 哪些創新塑造了這家公司？ 關鍵的創新是選擇基於市場和共乘的商業模式。 這使得優步不僅可以僱用有執照的計程車司機，還可以僱用「平民」。 另一項創新是優步服務的擴展，包括多種交通選擇，例如電動自行車和踏板車。

陽光屋頂

屋頂上的光電板看起來不是特別美觀。 Lech Kaniuk 是波蘭-瑞典科技新創公司 SunRoof 的聯合創始人，該公司安裝整個太陽能屋頂而不是太陽能電池板，他已經意識到了這一點。 因此，就他而言，創新純粹是基於產品的。 但這還不是全部。

當我向萊赫詢問哪些最有創意、最具創新性的商業決策強烈影響甚至改變了他的公司時，他列出了三個這樣的事件：

1. 該決定不將 SunRoof 的角色限制為「僅僅」一家提供創新太陽能屋頂的公司，而是遵循創建虛擬發電廠來管理客戶能源的願景。
2. 決定將整個流程數位化——從設計到客戶服務。 我們距離 SunRoof 的實作越來越近了。 這項新工具將公司實施的所有文件和系統整合到一個地方，以支援施工過程的管理並改善投資者服務。
3. 創建專用的金融產品來擴展我們的產品範圍。 我們希望最早在明年就能以 1 英鎊的價格提供屋頂。 更重要的是，由於產生的能量，這個屋頂可以收回成本。

村莊

就這家波蘭新創公司而言，最有趣的創新具有社會維度——我們稍後會談到這一點。 該村莊是一個市場，它將為孩子尋求專業護理的父母和能夠提供這種護理的人聯繫起來。

這是社會層面的一項特別有趣的創新。 這家新創公司正在改變女性產假後的職涯活化方式。 它只是給了他們一份工作。 關於村莊的第二個有趣的事情。 只有創辦人自己努力，才有可能在公司中進行創新。 該專案發起人 Aleksandra Kozera 指出：

「與我的合作夥伴分道揚鑣、忠於我的價值觀、優先考慮我的產品和客戶體驗對於我的業務成功至關重要。 治療幫助我發現了我的動機並讓我走上了正確的道路。 這不僅涉及數字方面，還涉及提供優質教育來吸引顧客並鼓勵他們再次光臨。”

如何產生創新？ 如何開始？

如果我們將創新繪製成一個流程，幾乎所有新創公司都可以經歷的具體步驟，那麼流程將包含哪些階段？

「看來這裡最好應用產品和服務設計的經典模型的方法。 我們區分以下階段，」Monika Synoradzka 說。

• 定義挑戰－包括確定我們想要解決的挑戰或問題；
• 資料收集－我們完成有關挑戰的資訊。 重要的是，資訊的完成和選擇伴隨著我們的整個過程；
• 產生想法並選擇它們－即開發產品、解決方案或服務；
• 致力於所謂的 MVP——也就是我們可以與使用者一起測試的解決方案、服務、產品的最簡單形式；
• 與用戶一起測試——然後修改 MVP，重新測試和部署。

過程中，謹防錯誤。 哪個？ – 首先是等待盡可能長的時間與使用者和客戶面對這個想法和概念。 Huge Thing 的執行長和 SpeedUp Group 的合夥人表示，與直覺相反，儘管精實畫布方法很受歡迎，該方法主要專注於定義問題，但始終有團隊不傾聽客戶的需求。

同時，他補充道，另一個重複出現的錯誤是沒有正確定義客戶的需求，沒有了解客戶的環境以及決策的依據。 這在將解決方案定位於 B2B 領域的新創公司（尤其是大型組織）中非常明顯。

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作者：亞當‧薩維奇

Rebiznes.pl 的所有者和主編，該網站為個人企業家和線上創作者提供新聞、採訪和指南。 自 2014 年起出現在媒體上。

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