如何以同理心和善意領導團隊
已發表: 2019-09-07大多數人忽略了能夠表達情感的重要性。
很多時候你需要放下你的驕傲，為你的團隊做最好的事情。
領導層沒有不安全感。
同理心和善良通常不被視為領導團隊所需的品質。
但我非常相信他們。
很多人認為領導品質是“父愛”——比如積極進取或嚴厲。 我認為他們是母性的。 我認為最好的經理有關懷、善解人意的性格。
大多數人忽略了能夠表達情感的重要性。
即使你認為自己是一個善解人意或善良的人，成為領導者也會改變你運用同理心的方式。
在 VaynerMedia，我們有 700 多名員工。 作為首席執行官，我的工作是確保他們在工作中感到安全。
以下是我領導團隊時的一些想法：
1.不要要求人們“贏得你的信任”
我給予的信任比大多數 CEO 都多。
給予信任是冒犯。 我認為人們說“不”太頻繁了，因為他們害怕後果。
許多人也受自我驅動。 很多人不希望他們的直接下屬比他們更擅長某些事情，因為他們沒有安全感。
我授權我的團隊做出自己的決定。 例如，安迪負責管理我的個人品牌團隊。 而且我根本不怎麼跟他說話。
我提供反饋，但我讓他自己輸贏並學習。
授權人們做決定是你如何擴展。 我一直認為別人做“86”而不是我的“100”總比不做要好。 另外，如果有人在不給他們機會的情況下能夠執行，我將如何學習？
最終，你必須讓你的孩子游泳。 最終，你必須讓他們揮動球棒，讓他們自己贏或輸。
我如此輕易地給予信任的原因是因為我完全不受恐懼的驅使，大多數人都是。
現在不要誤會我的意思——即使我給予信任，我也會把它拿走。 如果您證明自己無能或不值得挑戰，就會失去信任。
但期望員工在你給予他們信任之前“贏得”信任只會讓你走得更慢。
信任也讓我看到人們自然而然地做什麼。 對我來說，最終的規模是讓人們自由漫遊並暴露自己——無論是好是壞。
2. 建立偉大的文化以產生速度
每個行業中最大的老牌企業從未如此快速地複制初創公司的功能以阻止他們獲勝。
這意味著您必須比以往更快地進入市場。
速度無疑是成功的變量。
很多人不明白的是，業務的速度來自於良好的內部文化。 使您的公司快速發展的最大因素是 1) 連續性和 2) 缺乏政治。
去審計你公司的每一位員工，找出哪個員工讓其他員工痛苦。
不管是你的第一銷售員、最好的開發人員還是你的聯合創始人。
癌症擴散。
癌症和政治帶來了速度的缺乏。 如果您與同事爭吵或浪費時間想知道是否有人試圖毀了您，您就不會花時間執行。 如果人們對與某些人會面感到壓力，你的公司就會變得緩慢。
消極的內部文化讓人行動遲緩。
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問題是，大多數企業不知道如何建立文化。
你不能通過提供免費小吃、健身房會員資格或開放式座位來建立文化。 您通過與人一一交談並了解他們關心的內容來建立文化。 你會學到的是，有些人想要錢。 有些人想和家人在一起。 有些人想要一個花哨的標題。 有些人想要創造力。
你的工作是了解每一個人，每一天的每一件事。
這就是我們在 VaynerMedia 所做的。 我們圍繞文化建立了獨裁統治。 我們強迫它。 如果你對公司裡的其他人有害，你就會被解僱——不管你的“數字”有多好。
我在這裡與一名員工談論更多：
這就是為什麼公司的二號人物不是首席財務官。 這不是首席運營官。 是我們的首席心臟官（或“人力資源主管”）Claude Silver。 這是我業務成功的最大變數。
克勞德用心引領。 如果在做一些對我們的底線有好處但對我們的內部文化沒有幫助的事情之間存在任何爭論，那麼她將在 10 次辯論中獲勝。
大多數公司都存在這個問題，因為玩的是短期遊戲。 建設文化需要財務承諾。
如果您的頂級銷售人員有毒，您需要願意在短期內犧牲利潤以換取長期文化。 如果您的投資者正在衡量您的 90 天回報率，您需要找到一種方法來證明您為什麼在團隊保齡球賽事上花錢，或者花時間從投球上花時間與員工交談。
這就是為什麼大多數公司從不這樣做的原因。
3.為新員工設定正確的期望
當您擴展業務時，通常只有兩件事阻礙您：
- 您無法操作，或
- 你的自我。
對於數量驚人的人來說，這是他們的自我。
企業主將自己的人才水平作為招聘員工的基礎——然後抱怨他們找不到任何“好”員工。
這是一個有趣的遊戲。 你設定了一個沒有人能達到的任意基準，因為你把自己放在了基座上。
但這取決於建立更大的業務。 如果您對他們作為員工的印像是基於對您決定他們如何塑造您的行為的某種解釋，那麼您只是在撓自己的癢癢，對自己有多棒。
人們認為我玩的是自我，但實際上我玩的是自信。 這就是讓我擴大規模的原因。 我不會讓任何人遵守除了我自己腦海中正在播放的東西之外沒有任何現實的任意指標。
我不會讓人們接受一些我是法官和陪審團的假門多薩線。
這就是我擁有 700 多名員工保留率高的原因。 我不要求他們達到我的標準，因為他們不需要是我。
導航到管理角色的過渡
過渡到管理角色可能是一件非常困難的事情。
有許多令人難以置信的執行者渴望獲得財務收益和領導團隊所帶來的頭銜。 這實際上是我在 VaynerMedia 中最害怕的事情。
人們在過渡到管理角色時會遇到一些困難。
第一個大錯誤是微觀管理。
我討厭微觀管理。 但這是一場巨大的鬥爭，特別是如果你是一個偉大的執行者，並且你知道如何跨越那些 T 並點綴那些 I。 當您看到團隊中的某個人不擅長執行時，很難不進行微觀管理。
但這是事實：
大多數事情都無所謂。 這是我告訴我的經理們的，這是許多人都在努力應對的一種心理轉變。
許多人在進入管理職位時犯的另一個錯誤是他們認為其他人為他們工作。
他們表現得像“老闆”而不是“導師”。
但現實是，所有最好的管理者實際上都是導師。 所有偉大的管理者都擁有導師制的 DNA。
做導師會帶來很多事情。 這意味著你需要在任何情況下都成為更大的男人或女人。 這意味著您需要成為一名全職聽眾。 這意味著你需要吃土並保持謙卑。
很多時候你需要放下你的驕傲，為你的團隊做最好的事情。 你必須學會如何承擔責任。 你必須願意為你的失敗承擔責任。 沒有人喜歡老闆把責任推給處境艱難的員工。
當你從執行者變成經理時，你就從 IQ 交易變成了 EQ 交易。 很多人無法實現這種轉變。
VaynerMedia 增長如此之快的原因是，作為 CEO，我不成比例地關注情商，以及經營公司所需的“母性”技能。
人們作為管理者失敗的最後一個原因是缺乏自尊。
領導層沒有不安全感。
如果你在小時候沒有自尊心，或者如果你沒有在此過程中培養自尊心，你需要找到一個出口來創造它。
這就是我對公司經理所做的事情。 我試圖通過 90% 的時間談論積極的一面來灌輸自尊。
你的自尊“出口”可以有很多不同的形式。 你可能是一個偉大的足球運動員，或者是一個偉大的即興演員，你甚至可能找到一個約會的人來灌輸這一點。
不管你如何到達那裡，成為一個偉大的領導者需要同理心、自我意識、善良和自尊。
【 Gary Vaynerchuk的此帖首發於官網，經授權轉載。】