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如果您曾經喜歡過 Cinnabon Classic Roll、Schlotzky's Deluxe Original 或 Carvel Cookie Puss，那麼您可能熟悉 Kat Cole 的作品。

不，她不是廚師。 她是 Focus Brands 的前首席運營官兼總裁，該公司擁有 6,800 多個品牌，包括上述三個品牌。

科爾花了十年時間帶頭開展營銷活動，讓人們再次光顧。 Focus 首席執行官 Jim Holthouser 還稱讚她在長達十年的任期內監督了“戰略轉型”並建立了“多元化領導者的深厚基礎”。

如今，她是營養初創公司 Athletic Greens 的總裁兼首席運營官，也是一位成功的投資者，在多個董事會任職，為各種健康、消費品和技術公司提供建議。 當她說話時，人們會聽。

以下是她在招聘和留住營銷人員方面的寶貴見解。 像其他人一樣，我們都是耳朵。

B2B 技術創始人可以從自由營銷組織開始。

Cole 指出，在早期階段，口耳相傳、以產品為主導的增長和老牌創始人的喧囂等力量可以讓這類公司取得成功——而且它們通常可以在沒有全職營銷能力的情況下成長。

例如，Slack 僅用了 4 年時間就從一無所有的價值變成了 40 億美元，沒有任何重大的付費活動——而且它只是在價值 10 億美元之後才聘請了一名 CMO。

為什麼它起作用了？ Cole 說，B2B 和 SaaS 組織在早期需要營銷人員幫助的主要事情是有凝聚力的品牌和消息傳遞，而且它不必來自一個全職團隊。

“當你有溝通需求、公關需求、媒體或品牌工作需求時，早期的零散營銷人員或自由營銷人員可能是一個很好的解決方案，”科爾說。

“當您有溝通需求、公關需求、媒體或品牌工作需求時，零散營銷人員或自由營銷人員可能是早期的絕佳解決方案。”

一個警告： B2B2C 品牌——比如 Affirm 或 Instacart——應該對此持保留態度。 這些是 B2B 業務，“對於 B2B 增長來說，有消費者需求和消費者意識非常重要，”Cole 解釋說，他們可能需要更早的全職營銷人員。

但 B2C 創始人需要一名全職營銷人員。 統計。

早期的 B2C 公司通常首先投資一個營銷專業：績效營銷。

“當他們剛開始創業時，他們（通常）只有一個產品、一個品牌、一個非常清晰的創始人故事，”科爾說。 “品牌是線性定義的[並且]......你不必去做很多建築工作。”

相反，您需要不斷地進行 A/B 測試，深入研究“如何在何時何地向誰談論品牌和產品”。

由於與 B2B 公司相比，它們通常具有更快的銷售週期和更高的銷量，因此 B2C 公司受益於可以根據績效數據快速迭代的全職員工。 很快。

隨著時間的推移，組織和產品目錄變得越來越複雜，營銷需求也將變得更加複雜，更多的全職員工——包括一名多面手——會派上用場。

詢問營銷領導候選人“如果不是為了”的問題。

尋找能夠領導當前並讓您的團隊為未來成功做好準備的 CMO 或營銷副總裁非常困難。

“你正在尋找能夠創造速度、能夠在摩擦中發揮作用的人，”科爾說，“因為這是高速增長所需要的。”

“你正在尋找能夠創造速度、能夠在摩擦中發揮作用的人。”

要找到他們，問一些特定類型的面試問題會有所幫助——比如“填空：如果不是[空白]，我很難在最近的職位上取得成功。”

Cole 將此類問題稱為“如果不是為了”問題，它們可以幫助您了解使候選人之前的成功成為可能的資源。

這真的很重要。 科爾說，可口可樂或 Facebook 的搖滾明星在亞馬遜這樣以系統為中心的地方可能會突然感到手足無措。 一位出色的亞馬遜員工可能會在創業公司中掙扎。

回顧過去，科爾說，她最大的一些錯誤來自“對……[某人的]能力如何在不同的結構和環境中轉化為更大或更小的不同的結構和環境進行足夠深思熟慮。”

不要睡在人力資源部。

“有一點是不負責任的，沒有人致力於[人力資源]，”科爾說。

它可能是 HR 的部分負責人、承包商或代理機構——只要他們灌輸 HR 最佳實踐，他們就會提高你招聘和留住最優秀人才的能力——在營銷和其他領域。

他們可以幫助您培訓新經理，建立強大的文化並避免各種危機。

不幸的是，科爾說，大多數領導者等了太久才為這些關鍵角色配備適當的人員，因為有些公司在沒有正式的人力資源團隊的情況下取得了很長一段時間的成功。 但如果危機來襲，他們就會爭先恐後。

這不值得冒險。 就業市場緊張，消費者越來越關心工人的待遇如何。

“越來越多，”科爾說，“你的員工品牌是你面向公眾的消費者或客戶品牌的一部分。”

“您的員工品牌越來越成為您面向公眾的消費者或客戶品牌的一部分。”

使用 MMDD 日誌提高保留率。

當 Cole 在 Focus 工作期間在餐廳做實際工作時，她開始“摩擦映射”，方法是在剪貼板上傳遞一個剪貼板，並要求每個員工寫下一件讓他們的一天變得困難的事情。

她將此剪貼板文檔稱為“讓我的一天變得困難”日誌或 MMDD 日誌。 然後她尋找最常見的痛點並修復它們。

她說，組織內發生的變化越多，你就越需要經常詢問你的合作者——從高管到小時工——是什麼讓他們的日子變得艱難。

當員工感到有能力坦誠發言，而領導者謙遜地傾聽時，它會產生奇蹟。

然後創建的整體框架成為“在任何情況下推動增長和進步的底漆，當然可以幫助新的營銷人員取得成功，”科爾說。