非營利組織的彈性：基金會歷史上如何度過難關

今年，非營利部門正處於動盪的邊緣，就連十多年來的指導思想——史丹佛慈善藍圖也在其 15 年歷史上首次沒有預測。 它的作者露西·伯恩霍爾茨（Lucy Bernholz）準確地捕捉到了這種情緒，她說：“唯一可預測的就是不可預測性。”

目前的氣候有幾個緩解因素，這些因素可能會影響慈善事業的未來。 人工智慧 (AI) 的進步有望徹底改變營運和決策流程，但也帶來了有關安全和道德責任的緊迫問題。 捐助者建議基金的興起改變了資金流，為捐助者的參與提供了機會和挑戰。 此外，基於信任的慈善事業的日益普及反映出捐助者和受贈者之間向更公平的權力動態的決定性轉變，優先考慮更密切的關係。

在這個關鍵的一年，從系統變革的角度思考——而不僅僅是程式設計——至關重要。 非營利組織必須解決這些問題，不能簡單地調整現有模式，而是從根本上重新思考其領導力、資金和社區參與的方法。

非營利組織能夠經受住風暴，並比以往任何時候都更健康。 我們知道，因為他們以前就這麼做過。 過去的經濟危機告訴我們，非營利組織具有彈性，特別是當它們擁抱創新和新的營運模式時。 將過去的經驗教訓應用到今天的工作中是值得的。

非營利組織可以從過去學到什麼

20 世紀 80 年代的經濟和社會動盪、2008 年金融危機和新冠肺炎 (COVID-19) 疫情都為非營利組織的復原能力和創新帶來了獨特的挑戰和教訓。 透過研究組織如何度過這些困難時期——無論是透過策略調整、增強社區參與還是快速數位轉型——我們可以提取有價值的見解，為當前策略和未來準備提供資訊。

1. 1980年代的經濟挑戰

20 世紀 80 年代是經濟劇烈波動的時期，其特徵是高利率、嚴重衰退和市場狀況波動。 這段時期，特別是在雷根政府執政期間，公共政策發生了重大轉變，對非營利組織產生了巨大影響。 聯邦和州資金的削減迫使許多非營利組織尋找新的方法來維持其運作並為更需要援助的社區履行其使命。

為了應對這些財務壓力，許多非營利組織將資金來源多元化，包括更多的個人捐款、企業合作夥伴關係和創收活動，甚至將重點轉向不同的政府資金來源。 正如史蒂文·拉思格布·史密斯（Steven Rathgeb Smith）指出的那樣，許多非營利組織「透過利用新的聯邦政府計畫、利用醫療補助等不斷增長的聯邦計畫為其計畫再融資，或增加私人捐款和收入來彌補資金損失。

例如，基督教青年會擴大了服務範圍，收取會員費並提供基於社區的家庭計劃，以減少對不穩定的政府資金和私人捐贈的依賴。 這不僅有助於穩定他們的財務狀況，還增加了他們為不斷成長的嬰兒潮世代社群提供的價值。

此外，仁人家園等非營利組織加強了社區聯繫，以提高對其使命的認識。 透過加強與當地企業和吉米卡特等公眾人物的合作，並增加志工的參與，該非營利組織即使在 1980 年代經濟低迷時期也能夠維持其住房計畫。 事實證明，這些夥伴關係對於調動當地資源和維持社區知名度至關重要，從而使仁人家園迅速進入公眾意識。

重點：非營利組織需要實現資金來源多元化並建立牢固的社區關係，以便在持續的經濟波動中蓬勃發展。

2. 2008年金融危機

2008 年金融危機是一場地震，震撼了全球經濟，導致廣泛的金融不穩定。 令人驚訝的是，與許多其他部門相比，非營利部門表現出顯著的彈性，該部門的大部分地區錄得穩定的就業成長和收入增加。

非營利組織和一般商業部門之間最顯著的差異是什麼？ 非營利組織留住了他們的員工。 由於對不同收入來源的熟練管理，他們繼續提供重要的社區服務、維持營運並應對財務不確定性。 社區透過增加捐贈和志願服務團結在非營利組織周圍。 2009年，儘管普通美國人的錢包壓力加大，但個人捐款仍保持穩定，這表明即使在（或尤其是）困難時期，慈善捐贈也依然強勁。

然而，並非每個組織都經歷過這種相對穩定性。 規模較小的非營利組織或非高等教育或醫療保健部門（「教育和醫療」）面臨更大的關閉、資產損失和財務困難的風險。

不過，生存並不一定意味著非營利組織正在蓬勃發展。 巴魯克學院非營利組織策略與管理中心的一項研究表明，在 2008 年金融危機中倖存下來的非營利組織更有可能凍結工資、減少差旅、減少非服務費用和員工福利。 儘管數據顯示非營利組織經歷裁員的可能性較小，但非營利組織員工在這個時代仍然承受著巨大的壓力。

儘管非營利組織繼續提供服務，但對這些服務的高需求超出了它們向日益被剝奪權利的社區提供服務的能力。 正如《非營利季刊》回顧時所說，非營利部門似乎更關注其自身機構的復甦，而不是其所服務社區的長期復甦和財務福祉。 這一轉變凸顯了經濟衰退期間非營利組織管理的一個關鍵面向：平衡組織生存與服務選民使命的挑戰。

重點：在經濟困難時期，非營利組織必須小心，不要將組織的生存置於滿足社區需求之上。 即使在困難時期，也不要忘記支持社區的核心使命，他們也會支持您作為回報。

3. COVID-19 大流行

COVID-19 大流行擾亂了整個世界，非營利部門也不例外。 由於居家令和社交距離帶來了新的挑戰，83% 的公共服務機構和 93% 的藝術和文化非營利組織暫停了計畫。 此後，57% 的公共服務機構和 71% 的藝術和文化非營利組織的捐款立即下降。

為了應對這些挑戰，該行業迅速採用數位平台在疫情期間繼續提供服務並籌集資金。 從獨立部門來看，自2020 年以來，44% 的非營利組織增加了新的線上計畫。其對服務不足的社區的覆蓋範圍和可及性。 非營利組織也轉向遠端或混合工作，這一趨勢一直持續到今天。 在 2022 年慈善事業技術調查中，77% 的受訪者表示，他們計劃在 2023 年及以後搬到混合/遠距工作場所。

此次疫情也凸顯了非營利組織在危機應變和社區支持方面所扮演的重要角色。 政府和公眾在需要時向非營利組織尋求援助，根據非營利金融基金的 2022 年非營利部門狀況調查，71% 的非營利組織報告服務需求增加。

快速動員的聯邦援助（例如薪資保護計劃）的引入，在疫情期間極大地保持了許多非營利組織的償付能力和運營能力。 儘管參與程度有限——只有 38% 的符合條件的非營利組織利用了 PPP——但那些參與的非營利組織更有能力避免裁員並繼續運作。 擁有金融安全網（例如應急基金）的重要性顯而易見，因為這些資源有助於在不大幅削減的情況下維持員工和服務。

有一點是肯定的：對於希望度過艱難時期的非營利組織來說，適應性經營是一項特權。 正如《非營利季刊》所發現的那樣，非營利組織已經採取了激進的應對措施，並在後疫情時代更有意義地以利益相關者為中心。

正如馬薩諸塞州西部社區基金會總裁兼首席執行官凱蒂·艾倫·佐貝爾（Katie Allan Zobel）所寫，「沒有任何一個部門能夠獨自推進和維持公平變革，無論是政府、非營利組織、慈善事業還是企業。 更糟的是，每個人往往都會造成相反的結果，即不平等。 與企業贊助商、基金會、政府機構和當地社區建立長期合作夥伴關係對於匯集資源並為所有非營利組織創造更公平的解決方案是必要的。

重點：採用允許非營利團隊高效協作、與社區成員聯繫並遠端管理其專案的技術可以使組織更具彈性和敏捷性。 不要等到危機爆發才開始實施這些新系統。

2024 年：非營利組織的關鍵一年

非營利組織深受其運作所在的更廣泛的政治、社會和環境氛圍的影響，2024 年將成為美國歷史上的關鍵一年。 正如伯恩霍爾茨所說，「這段時期將作為一次斷裂而載入史冊……當我們將數位公民社會和慈善事業視為民主制度的參與者時，我們必須承認並解釋我們周圍的活力和不確定性。

對於非營利組織和社會影響專業人士來說，現在是重新思考您所做的工作並了解重塑該工作的市場力量的關鍵時刻。

捐款者建議基金的興起

捐助者建議基金 (DAF) 繼續受歡迎。 這些基金允許捐助者進行慈善捐款，立即獲得減稅，然後隨著時間的推移建議從基金向他們選擇的非營利組織提供補助金。 雖然 DAF 為捐助者提供了靈活性和稅收優惠，但它們也會導致非營利組織接收資金的延遲，因為捐助者可以向這些資金捐款，而無需立即指示資金的去向。

DAF 面臨的主要挑戰是最初向基金捐款和最終向非營利組織付款之間可能存在延遲。 這種延遲可能會使非營利組織的財務規劃變得困難，因為他們無法預測何時可以從 DAF 收到資金。

捐助者可以透過 DAF 施加重大影響，而無需相應的透明度或問責制。 這種缺乏可見性可能會導致非營利組織花費大量資源尋求捐贈，而不知道最佳策略或與哪些捐贈者建立持久的關係。

現在是時候發展 DAF 的管理機制，以確保這些基金的角色不僅僅是提供稅收優惠； 他們也需要積極提高慈善捐贈的成效。 簡化非營利組織獲得這些資金的流程並提高捐贈流程的透明度將使非營利部門受益匪淺。

人工智慧對非營利組織的影響

人工智慧將繼續存在。 正如《聰明的非營利組織：在自動化世界中保持人性》一書的合著者貝絲·坎特 (Beth Kanter) 告訴我們的那樣：「牙膏已經從管子裡拿出來了。 我們需要開始採用人工智慧。 但我們需要經過深思熟慮的準備，包括思考道德和安全問題，以及如何以一種非常以人為本的方式負責任地戰略性地做到這一點。

隨著非營利組織越來越多地使用人工智慧來簡化運營，他們必須應對其使用帶來的道德影響。 社會影響力的領導者必須圍繞人工智慧的能力和限制制定指導方針和培訓，以實現深思熟慮、以人為本的使用。

伯恩霍爾茨今年就人工智慧安全做出了一個令人擔憂的預測：「捐助者因資料外洩而起訴非營利組織。 如果我仍在做出預測，我會將其推遲到 2024 年：捐助者將起訴一家非營利組織，因為該非營利組織通過使用人工智能軟體產品向外界洩露其機密信息。 非營利組織被認為會保護其捐助者的敏感數據，如果不這樣做（尤其是透過人工智慧等新技術），可能會導致長期的法律後果，從而極大地影響所涉及的特定非營利組織，並給社會蒙上陰影。

人們的擔憂也延伸到了非營利組織使用的人工智慧軟體。 軟體提供者有責任確保人工智慧功能遵守道德標準，防止引入偏見或不平等。 這些提供者需要採取負責任的人工智慧政策，指導他們在整個系統中實施人工智慧。 非營利組織應該對他們的軟體供應商如何圍繞人工智慧設置防護欄感到好奇，因為他們自己使用這些工具的信譽和可信度處於危險之中。

深化對基於信任的慈善事業的承諾

基於信任的慈善事業作為一種強調與受贈者的關係、優先考慮多年支持和不受限制的資金的慈善方式越來越受到關注。 這種方法基於這樣的信念：非營利組織最了解如何有效地分配資源來完成其使命，而無需傳統自上而下的慈善模式通常伴隨的限制性監督。

雖然大多數資助者都同意基於信任的慈善事業的精神，但許多人很難將這種精神完全付諸實踐。 這樣做需要改變策略並投入時間和精力來建立更牢固的關係。 這可能需要大量的變革管理，而且回報並不是立竿見影的。 基於信任的慈善事業需要耐心。

充分實施基於信任的慈善事業的資助者正在證明其價值，並為其他組織樹立了榜樣。 如今，社區成員希望成為決策過程的一部分。 他們要求資助者遵守新的標準。

由於基於信任的慈善事業通常涉及較不嚴格的報告要求，並主張受贈者擁有更大的自主權，因此很難定量衡量結果並證明這種方法的有效性。 批評者認為，如果沒有傳統的問責措施，基於信任的方法就只能成為一種自我感覺良好的做法，缺乏實際可衡量的結果。 正如基於信任的慈善事業項目創始人之一皮亞·因方特(Pia Infante) 對《慈善紀事報》表示的那樣，「我們正在尋求越來越多地證明，基於信任的慈善事業是一種有效的戰略性慈善事業，而不僅僅是一種'美好的慈善事業'”。這傢伙的慈善事業。”

為了擴大基於信任的慈善事業並獲得更廣泛的接受，倡導者需要製定評估其影響的方法。 這可能涉及更多的定性評估、案例研究或追蹤此類資金對社區成果的長期影響的縱向研究。

獲得這些結果的一種方法是什麼？ 建立更深層的關係。 事實上，關係對於基於信任的工作至關重要，如果基於信任的慈善事業的創始人如願以償，他們會把它命名為「基於關係的慈善事業」。

正如基於信任的慈善項目總監 Shaady Salehi 告訴我們的那樣，「基於信任的慈善事業的誤解是，你只是寫了一張支票然後走開，但實際上並非如此。 這是一次互惠互利的經歷，資助者實際上可以更深入地了解正在發生的事情，更深入地了解工作。

隨著基於信任的慈善事業成為新標準，目標是在社區內建立更深層的關係。 如果您不確定從哪裡開始，請向已經進行轉型的組織學習。 如果您已經踏上基於信任的旅程，請尋找可以幫助其他組織也這樣做的方法。

在不可預測的時間內創造可預測性

當我們應對每年帶來的不確定性時，過去的教訓揭示了一個清晰的模式：韌性和創新不僅是生存的關鍵，而且是繁榮的關鍵。 為了長期成功，我們必須始終向前看和向後看，將過去的經驗教訓運用到未來。

在這個不可預測的時代，非營利組織必須以勇氣和遠見來引領。 現在是組織倡導創新實踐的時候了，這些實踐不僅能滿足眼前的需求，還能建立長期的永續性。 透過這樣做，他們可以經受住不確定性的風暴，變得更強大、更有影響力，並且與他們所服務的社區更加一致。

在不可預測的時期，這不僅是為了應對下一次危機，而是一個重新定義彈性非營利組織意義的機會。