優先考慮初創公司的增長
已發表: 2022-09-21增長是大多數企業的首要任務。 他們想擴大市場。 解決更多問題。 建立產品組合。 服務更多人。
但增長對於早期公司來說尤其重要。 特別是初創公司，因為不成長的初創公司不太可能成功。
Startup Core Strengths 的創始人 Matt Lerner 將其比作一場比賽：
“如果你認為你的創業是不可避免的——它會成功，不管它是什麼——那麼這就是一場競賽，直到其他人去做。
“這不是先做的競賽，而是做正確的競賽。 一場解謎的競賽。 因此，增長成為最重要的事情。”
但是，優先考慮增長實際上意味著什麼？
我們想了解更多信息，因此我們與馬特·勒納（Matt Lerner）坐下來了解他的專業增長見解。
將增長作為您的首要任務
只是作為序言，在創業過程中還有其他階段需要注意。 例如，如果您還沒有產品，那麼您將需要優先考慮它。
如果你沒有任何資金，那麼一輪融資可能需要成為你的首要任務。
但是所有的初創公司都將進入增長至關重要的階段。
有可能成功的人是：
- 實驗_
- 測試想法
- 與客戶交談
- 看數據
- 注重細節
為什麼？
因為什麼會讓你的創業成功仍然是未知數。 你能多快學習和適應將決定你的道路。
當你這樣做的時候，可能還有 100 家其他初創公司試圖讓同樣的想法發揮作用。
馬特 說：
“假設你的創業公司的成長是你將要面臨的最艱難的挑戰。
“你最聰明的人是否致力於增長？ 這些人會優先獲得資源嗎？”
優先考慮增長是一種心態。 它知道並理解將其放在首位的重要性，確保所有必要的思想都集中在手頭的任務上。
在招聘過程中及以後，這種心態必須自上而下。
馬特 說：
“我想很多人會想‘哦，我知道如何發展它，我會僱傭其他知道自己在做什麼的人，比如營銷主管等等，他們就會知道該怎麼做’ 。 ”
“但不，如果它那麼容易，其他人會做到的。 如果這是一個值得建立的業務。
“增長是最艱難的挑戰。 你需要弄清楚。 這意味著要弄清楚一百萬個小細節。”
優先增長是什麼樣的？
所以假設你在一家初創公司，你有一個你認為可以真正成功的產品，你正處於想要開始掀起波瀾的階段。
你做什麼工作？
馬特說你應該讓增長成為每個人的工作。
“你不僅需要營銷和銷售。 在某些時候，您將需要對產品進行更改，因此您將需要產品參與等等。
“嘗試增加每月活躍用戶的數量是每個人的目標。 那是你的北極星。
“這意味著你需要能夠向他們展示他們如何為實現這一目標做出貢獻。”
歸根結底，這是一個文化問題。 從 CEO 或創始人開始的東西。
例如，如果您需要從工程或財務部門調動一些資源，營銷主管將無法實現這一目標——因為這些職能部門不會向他們報告。
馬特 說：
“首席執行官或創始人確實需要相信增長是重中之重。 他們有權將資源引導到他們需要去的地方，以促進增長計劃。 他們自己也確實需要解放出來，專注於增長。”
他們還需要成為增長決策背後的戰略驅動力。 例如，馬特解釋說，90% 的創業成功來自他們嘗試的 10% 的想法。
CEO 和創始人在審查機會以找到可能產生重大影響的活動列表時需要毫不留情。 意味著可以使業務翻倍的活動，而不是可以使業務增長 1% 的活動。
馬特解釋說：
“這也意味著說'我們不會在所有其他事情上浪費時間，我們不會做公關。 因為沒有獨角獸是在 PR' 的背後建立起來的。
“這真的是要有紀律，不要做所有這些導致 7/10 的活動，這樣你就有時間和資源專注於 9 和 10。 ”
測試和實驗
如果您處於以前從未以這種方式完成的新事物的前沿 - 沒有藍圖。
您將不得不嘗試一些東西以找出有效的方法。 然後會有一個持續測試的過程，看看如何改進。
但是這門科學是有藝術的。 您需要在試驗時保持動力之間取得平衡，但不要一次更改太多變量，以便您能夠辨別哪些有效，哪些無效。
Matt 建議您在每次運行實驗時都遵循一個流程，無論多麼小：
- 寫下你的假設
- 對你認為的結果做出預測
- 記錄你的實驗和結果
如果它有效，那就太好了。 但如果沒有，請查看您的筆記。 為什麼你認為它不起作用？ 可以更改哪些變量以再次測試？
馬特 說：
“大多數實驗都會失敗，但關鍵是知道原因，所以你總是在學習。 這是關於解決難題。 你總是試圖更近一步。
“大多數人最初不會進行實驗性思考，但一旦他們投入其中，就會變得有趣且引人入勝。 人們想知道結果。 它可以真正激勵和上癮。
“人們可以爭論為什麼事情會奏效，並且可以決定他們可以自己進行哪些實驗。 當它紮根於一家擁有正確文化的公司時，它真的可以成為積極變革的力量。”
增長競賽中的敵人
初創公司遇到的常見問題之一是完美地做到這一點和快速地做事之間的二分法。
成長是關於盡快學習以識別最有可能成功的下一步。 但要讓你的頭腦清醒是一件很困難的事情。
因為大多數人都學會了嘗試完美地做事。 你通常會因為做“正確”的事情而得到獎勵。 對於不習慣在初創公司工作的人來說，這可能是一種調整。
與其有一個可以測試 H1 的基本登陸頁面，不如說是因為團隊希望在測試上線之前設置 a、b 和 c，所以事情通常會放慢速度。
但是您的客戶可能並不關心這些事情。
馬特 說：
“你可以花很多時間優化實際上並沒有什麼影響的東西。
“在創業公司的時間是如此寶貴。 在公司耗盡資金之前，您可能只有 12、6 或 3 個月的跑道。 因此，如果您只需要 1 周而需要 2 週，那麼您將進行一半的實驗。
“實際上，決定你成功的因素是你進行的實驗數量。”
你越早開始犯錯和學習，你就能越快創造出更好的東西。
這並不是說每個實驗都應該是草率和混亂的，但是您需要從一開始就明確哪些重要的事情是正確的（例如，數據安全！），以及什麼可以等待。
換句話說，為了確定您的假設是對還是錯，最小可行測試是什麼。
初創公司的領導力
可以肯定的是，願意創業的人可能願意承擔風險。 這本身就是一個相當冒險的決定。
所以從理論上講，經營初創公司的人會比公司裡的其他人更能容忍冒險——畢竟，與你自己的車相比，你開別人的車會更小心一點。
馬特 說：
“如果這不是你的公司，那麼你就不會想做任何有風險的事情。 但這就是領導層為人們犯錯騰出空間很重要的地方。”
企業領導者如何為錯誤騰出空間？
馬特 說：
“傳達你作為 CEO 或創始人所犯的錯誤。 談論你失敗的實驗以及勝利。 不要對那些告訴你他們的錯誤的人做出消極的反應。
“對我來說，我寧願有人犯了錯誤，也不願他們因為害怕做錯而一事無成。
“最大的錯誤是沒有嘗試任何事情。 不敢大膽。 移動太慢。
“作為領導者，你必須每天都強調這一點，因為這違背了我們作為員工的所有本能。”
當然，隨之而來的警告是，有些業務領域不鼓勵犯錯。 Matt 舉了一個他在 PayPal 工作時的例子：
“諸如欺詐管理或網絡安全之類的事情。
“有些地方你可以大膽冒險，有些地方你不能。
“由首席執行官或創始人確保這些界限被清晰地劃定。 就護理水平的期望進行明確的對話。
“這個任務是關鍵，還是這個任務'拿著我的啤酒'。”
還要由 CEO 或創始人來確保企業家的頭腦正在承擔風險更大的創業項目。
馬特 說：
“CEO 更有可能與初創公司中的每個人都有聯繫，通常是因為它規模較小。”
“但他們也應該想，因為這樣他們就可以看到誰更鬥志昂揚，誰更厭惡風險，誰更善於快速決策，誰更完美主義。
“然後您可以更輕鬆地將所需資源引導到您優先考慮的項目中。
“但即便如此，對於那些更有創業精神的人來說——你仍然需要強調完成比完美更重要。 大膽一點。 冒險。 快速進行實驗。
“更重要的是，學習。”
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