產品管理從初創公司到組織的演變
已發表: 2017-12-27如何在初創公司中縱向擴展產品管理
在組織的最初幾年，產品團隊基本上由少數成員組成，他們面臨著啟動階段典型的困難，但隨著組織的發展，團隊規模和產品管理實踐也需要擴大規模，以實現與該組織的。
速度對於初創公司來說至關重要，當您處於高速增長階段時更是如此。 隨著業務規模的擴大，每個產品經理都必須與多個利益相關者打交道。 這就是您的衝突管理技能和做出艱難決定的能力變得至關重要的地方。
此類決策將涉及權衡取捨，並非每個利益相關者都能滿意，但作為產品經理，您必須實施您認為符合業務利益的必要變更並加快執行速度。
在增長階段，可以採用的一個好的做法是通過將現有團隊劃分為負責分配給他們的產品的子團隊來分散功能構建的概念。 這種方法肯定有助於加快決策速度、消除官僚作風並推動問責制。
當有多個利益相關者依賴產品團隊來推動業務成果時，就必須在規範、時間表、問題、延遲等方面建立一種透明的文化。這將需要一個可以在整個組織中採用的工具，從而從所有這些信息僅限於共享驅動器和小組討論的啟動環境開始發生重大變化，以設定對整個組織可見的期望。
基於此背景，可以將整個概念分解為關鍵點，以詳細了解在初創公司中垂直擴展產品管理。
做決定
解決此問題的最佳方法是分散流程，允許在每個產品團隊內部做出決策，同時考慮利益相關者的輸入或建議。 決定功能發布或衝刺工作將是特定團隊的特權。
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雖然決策制定的自主程度因組織而異，但以這種方式分解和分配的任務將保證每個工作單元的交付。 此外，該模型將有助於減少延遲、提高問責制並幫助管理工作量。
每個產品經理在做出決策時必須確保的一件事是牢記關鍵因素，例如合規性、安全性、欺詐控制、用戶訪問等。 並確保沒有可能被濫用的個人身份信息。
產品經理經常會遇到或爭論需要為產品的不同最終用戶開發的多個功能。 產品經理必須牢記整個功能堆棧，同時決定使用每個 sprint 中可用的有限帶寬構建什麼。 基於點的矩陣可能是一種可用於在做出決策時進行評估的方法，每一行表示一個特徵，而列的評估分數為：
- 技術可行性
- 商業衝擊
- 釋放時間
- 客戶體驗
可以優先考慮權重最高的功能，因為您將更快地體驗到切實的成果。
路線圖
對於任何產品，為需要構建的一組功能設計路線圖被認為是一種很好的做法，整個計劃設置在 6 到 8 週的時間限制內。 在當今世界，必需品變化迅速，對功能驗證的真正測試來自所提供的數據。
在成長階段，產品管理應該由客戶反饋或數據驅動。 相反，啟動階段的路線圖是一個完全不同的過程，其中決策是基於直覺的，這可能會或可能不會產生影響。
想想哪個是最小可行的產品，並相應地推向市場，以便最終用戶體驗並為產品付費。 例如，一個人可能決定啟動一個電子郵件平台，只是為了發送和接收電子郵件，但客戶可能會提供反饋，表示他們需要附加文檔、存儲聯繫人甚至將電子郵件組織到不同文件夾中的選項。
這就是產品如何根據反饋發展，最終導致創建一個全面的產品套件。
溝通
遵循提前向所有內部和外部利益相關者擴展的標準化溝通流程，可確保進一步提高運營透明度。 雖然這聽起來官僚主義，但可以在過渡中採用的一項關鍵行為改變是在執行前的不同階段獲得批准。 發行說明、演示/UAT、上線提示、更新等對未來的審計過程至關重要。
採用上述做法將使您能夠比傳統的執行方式更快地執行操作。 將產品管理擴展到組織級別從來都不是一帆風順的，但是以系統的方式遵循簡單的實踐可以簡化伴隨過渡的變化量。