該機構擁有 70 名高薪員工，平均利潤率為 2 倍

一些機構所有者想方設法將盡可能多的工作外包給初級或海外員工。 隨著收入增加但盈利能力波動，其他人則陷入招聘和解僱的永無止境的循環。

不是格雷森·拉弗倫茨。 他是 Power Digital Marketing 的首席執行官兼聯合創始人，該公司是一家位於加利福尼亞州聖地亞哥的大約 70 人的成長型機構，儘管客戶與員工的比例僅為 2:1，但該機構每年的平均利潤率通常達到 2 倍. 他的團隊成員是周圍收入最高的； 大多數員工會為了工作與生活的平衡、職業發展和他們所擁有的薪酬方案而犧牲。

Grayson LaFrenz，Power Digital Marketing 的首席執行官兼聯合創始人。

那麼 Power Digital 是如何盈利的呢？ 對於格雷森來說，答案很簡單：

代理機構的盈利能力並非來自偷工減料和僱用最低工資的工人。 相反，它來自於對人員和策略進行全方位投資的意願，從而為低流失客戶提供高價值服務。

幸運的是，對於我們其他人來說，他非常樂意討論幫助 Power Digital 成長為如此成功的政策。

Grayson 認為，企業主應該始終關注最重要的指標。

“對於大多數公司，尤其是服務企業來說，收入只是一個虛榮指標，”他說。 相反，他的兩個 KPI 是每位員工的盈利能力和 EBITDA（利息、稅項、折舊和攤銷前利潤）。

這些是他專注於改進的數字，同時又不犧牲員工在此過程中的幸福感和幸福感。 為此，他涵蓋了有助於他成功的四個主題：

1. 他如何補償員工（包括利潤分享）
2. 為什麼他不將他的代理機構視為“服務提供商”
3. 他們如何提前計劃留住客戶
4. 他們如何將交叉銷售整合到他們的商業模式中

在我們探討這些主題之前，讓我們花一點時間了解使 Power Digital 成為現實的結構。

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助力數字營銷組織架構

當專家可以做得更好時，格雷森不相信僱用通才。 雖然他本人是一名多面手，但他依靠在各自領域具有深厚專業知識的團隊成員來執行活動。

這些專家分佈在 SEO、PPC、社交媒體、內容和 Web 開發等多個部門。 每個客戶都有一個定制的專家團隊，他們聚集在一起從事客戶需要的任何活動。 以下是對 Power Digital 提供的營銷服務的更詳細介紹。

在許多代理機構中，客戶經理“就像一個裝扮成營銷人員的銷售人員”，格雷森說，他們實際上並不為他們的客戶執行活動。 但在 Power Digital，客戶的客戶經理都是才華橫溢、風度翩翩的戰略家，他們實際上是在運營該客戶的活動。

“客戶經理通常是最好的戰略家之一； 他們實際上是在交付成果上執行，他們在分析中，他們擁有深厚的渠道專業知識，”格雷森說。

每當他們帶來新客戶時，就會從相關的各個部門組建一個團隊。 例如，假設客戶需要 SEO、PPC 和內容。 因此，該團隊將擁有三位專家：一名 SEO 專家、一名 PPC 專家和一名內容創作專家。 這三個人中的一個將擔任客戶經理。

“我們選擇哪個部門將帶來客戶經理的方式是查看這些部門的帶寬以及他們可用的人員、客戶的個性以及客戶將在哪裡遇到最多的問題和審查。 通常，客戶擅長的是他們將嘗試區分的內容，我們將嘗試調整這些內容，”他補充道。

每個團隊都有一個“執行發起人”，他們密切關注事情並確保團隊的行動與客戶的 KPI 保持一致。 反過來，執行發起人要遵守三個指標：

1. 客戶流失率（即留存率）
2. 客戶增長率
3. 團隊發展和滿意度。

“執行發起人的角色不僅對於留住我們的客戶至關重要，而且通過對實際客戶進行現場指導來培養我們的團隊成員也是最好的機會，”他解釋道。

這種結構使他們能夠靈活地組建一支訓練有素的團隊，以滿足每個客戶的需求。

1.把你的員工放在第一位

格雷森對待員工的方法似乎違反直覺，但它確實有效：儘管他擁有業內一些薪酬最高的員工，但他經營的代理機構的平均盈利能力幾乎是同行的兩倍。

補償和津貼

員工薪酬與個人績效和公司績效掛鉤。 每個達到特定 KPI 的團隊成員都會獲得相應的獎金。 此外，每位員工都受益於利潤分享。 “他們開始採取更大的所有權心態，”格雷森解釋說，當他們的年薪與公司利潤掛鉤時。

他們還因讓客戶添加額外服務和招募新團隊成員而獲得獎金。

“我們把員工放在客戶之前。 第二大優先事項始終是我們的客戶。 如果我們在員工的第一名中做得很好，那麼第二名就贏了。 這是一個領先和滯後的指標，”他說。

在他們的 Instagram 上，Power Digital Marketing 每個月都有一個“強力玩家”。 這是他們保持員工敬業度、積極性和獎勵的眾多方式之一。

Grayson 傾向於通過關注“重要的五個目標”來提高員工滿意度：薪酬、職業發展、專業發展、平衡和支持。 “作為一家公司和一個管理團隊，我們非常努力地工作，以確保每個團隊成員都檢查所有這些框，這樣當他們在年底反思時，這是一個重大勝利。 當人們在生活中取得勝利並且在職業生涯中取得勝利時，他們就會做得很好並且他們很成功，”他說。 （要了解更多關於 Vital 5 目標的信息，請參閱《福布斯》中的此功能）。

贊助專業發展

Power Digital Marketing 每月舉辦一次午餐與學習活動。 員工來吃午飯，留下來學習。

上述執行發起人的指導只是團隊成員接受的繼續教育的一部分。 Grayson 一直在尋找增強團隊能力的方法，管理層積極傾聽團隊想要學習的內容。

“例如，我們的團隊成員希望更加精通業務。 我們意識到我們不想被視為一家營銷公司。 我們希望被視為解決問題的商業顧問。 因此，我們創建了一個“Power Digital MBA”計劃，並邀請了大約十位不同的演講嘉賓，他們很高興來到這裡，並且沒有向我們收取任何費用。 他們談論了從會計到商業法到人力資源再到銷售的方方面面。 那是超級授權，真的很有趣，”他說。

2. 不要做服務提供者，要做合作夥伴

正如格雷森的員工在 Power Digital Marketing 成功時表現出色一樣，當他們的客戶成功時，該機構也會表現出色。 他們向客戶承諾增長並密切監控指標，以確保他們的客戶實現承諾的目標。

他將代理與客戶之間的關係視為一種夥伴關係。 “我們不是服務提供商。 如果一個品牌正在尋找某人去做他們告訴他們做的事情，那麼 Power Digital 就不會成為選擇，因為確實有低成本、商品化的人可以做到這一點，”他說。

他們戰略的核心是客戶不會為一組服務付費。 “他們根據我們賺了多少錢來衡量我們，”他解釋說。 在銷售會談中，他經常會問潛在客戶，“如果我們的收入增加三倍，那對你來說值多少錢？” 這為他們提供了一種方式來討論客戶正在獲得什麼，而不是服務的價格。

“因此，我們的客戶可以擴展到許多不同的規模，”他補充道。 “我們的平均客戶每月約為 15,000 美元。”

這對盈利能力產生了巨大影響，尤其是考慮到他們 2:1 的客戶與員工比例時。

3. 提前計劃保留

Power Digital 98% 的業務來自每月經常性收入。 這些合同持續的時間越長，盈利能力就越好。 因此，留存率是一個巨大的問題（這也是為什麼員工在一定程度上會根據客戶流失的頻率來衡量）。

減少客戶流失從銷售前開始

您應該什麼時候開始考慮保留？ 事實證明，在客戶甚至簽署之前。 確保客戶非常適合您的公司是確保良好保留率的首要方法。 如果您知道很難達到您承諾的數字，或者會與客戶發生個性或價值觀衝突，請不要接受他們。

“任何機構的解決方案都是獲得更多的交易流量，”格雷森說。 “如果你有無限的交易流，那麼你可以挑選那些你將獲得超級成功並且與你有共同價值觀的最佳客戶。 當你這樣做時，這項業務非常有趣。”

Grayson 積極避開那些行動不夠快以跟上 Power Digital 戰略的公司。 如果一切都必須由品牌部門管理，並且項目每次都需要由他們的主管批准，那就不太合適了。

招聘時考慮保留

Power Digital Marketing 的員工很自豪能夠在支持性環境中工作，同時取得出色的成果（他們的寵物也是如此）。

在招聘時，格雷森會尋找兩個特徵（除了易於測試的專業知識）：情商和可靠性。

雖然他承認他沒有可重複的方法來尋找情商，但擁有能夠接受非語言暗示的員工會大有幫助。 願意花時間與客戶建立關係並監控這種關係健康狀況的員工更有可能發現可能導致客戶流失的問題。

至於可靠性，在招聘過程中也很難衡量。 但盡你所能根據他們的舉止和工作經歷來評估它，因為“你無法與你不能信任的員工一起贏得勝利，”他說。

雖然您不能指望每個人都按時完成，但重要的是讓團隊成員提前溝通他們為什麼會被延遲以及他們正在做什麼來解決這種情況。 他們是管理期望和確保帳戶順利運行的最佳人選。

確保客戶的整個團隊都在獲勝

每當 Power Digital 團隊接手客戶時，他們都會確保與該公司內的多個決策者建立關係。 您想知道財務決策者、技術買家和用戶買家都關心什麼。

“與他們建立關係並讓那支球隊獲勝。 如果您在客戶獲勝時讓您的營銷聯繫，那麼您可能會留下來。 如果 CEO 因你的努力而獲勝，他們就會留住你。 這就是我們試圖做的事情，儘管說起來容易做起來難，”他說。

4. 讓多渠道服務成為顯而易見的選擇

Grayson 對交叉銷售的看法已融入 Power Digital 的商業模式。

“當您提供一種服務或一種渠道時，您就是服務提供商。 當您是服務提供商時，您就被商品化了。 當你商品化時，你的定價就像蘋果和蘋果一樣，人們會多次尋找成本最低的供應商，”格雷森解釋道。

“當您整合多個渠道時，這就是一個解決方案。 當您提供解決方案時，更多的是價值而不是價格。 當你以價值與價格進行銷售時，這就是製勝法寶，”他繼續說道。

“這是我們擁有強勁利潤率的重要原因，”他說。

以身作則

Grayson 通過表彰關鍵團隊成員出色的工作，開啟了 Power Digital Marketing 的第三季度。

很明顯，格雷森實踐了他所宣揚的。 他花時間了解他的員工（考慮到公司規模，他盡可能地了解他的員工）。 他小心翼翼地確保他們的“重要五個目標”得以實現。 他甚至擔任他們兩個最大賬戶的執行發起人，以“保持他的劍鋒利”。

他不想成為與球隊每天面臨的事情脫節的經理。 只要他能夠滿足他們的需求，他就相信 Power Digital Marketing 將繼續擁有一個有利可圖且令人愉快的未來。

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