真正的企業不是從 B 計劃開始，而是從“B 計劃”開始
已發表: 2020-07-06大量的 B 計劃競賽表明了“商業計劃”（紙上）所採取的激烈比例
最高命中率將是一個由真實且通常是緊迫的市場需求支持的想法
業務不是“一個宏偉的計劃”，而是日常執行和糾正
傑夫貝索斯，可以說是當今最成功的商人，曾經打趣道：“任何商業計劃都無法在與現實的第一次相遇中倖存下來。 現實總是不同的。 這永遠不會是計劃。” 然而，許多企業家無法接受“改進”的商業計劃。
企業和商學院舉辦的大量 B-Plan 競賽表明了“商業計劃”（紙上）所採取的狂熱比例。 這些 B 計劃中的許多都在筆記本電腦上開始和結束，在宿舍內，沒有踏入真正的舞台，與有血有肉的客戶交談，“生活”痛苦並期待收益。
結果，即使是 B-Plan 競賽的獲勝者也發現很難實現真正的風險投資並獲得大量資金，首先是從投資者那裡，然後是（希望如此）從客戶那裡。 “Plan-A”，其崇高的假設和優雅的計算隨著企業家與實際客戶的第一次接觸而落空。 第一反應往往是把客戶斥為“不成熟”，堅持Plan-A，然後開始團隊被擊退到繪圖板上，然後出現清醒的“Plan-B”，成功機率相對提高。
在本文中，我為有抱負的企業家和尋求成長的企業家提供三項建議，幫助他們制定更穩健的商業計劃並縮短學習曲線。
向後啟動市場
大多數企業家的腦海中都會浮現“我有一個想法”。 儘管他們相對全面的演講確實談到了整個潛在市場，甚至是“客戶的聲音”，但後者只不過是給觀眾留下深刻印象的光學手段。
這個想法很久以前就已經確立，並且在為時已晚之前沒有受到質疑，並且大量的金錢和努力都朝著一個命運多舛的方向發展。 當然，激情在構思一個想法中佔有一席之地，但同樣重要的是現實主義，尤其是當想法是解決別人的問題而不是你的問題時。
讓我們了解這種創業理念的起源。 它們通常來自三個來源：技術進步； 企業家自己的經驗、直覺或純粹的常識； 或者對客戶和市場有深入的了解。
由於科學技術的進步，圍繞個性化醫療、在線商務、視頻會議、移動支付、語音認證甚至無痛手術的業務成為可能。 但即使在這種情況下，“技術可行性”也必須與“客戶需求”和“業務可行性”結合起來。
這就是為什麼量子計算還沒有很多實際用例的原因之一，或者，就此而言，區塊鏈技術還沒有成為主流。 麻省理工學院教授兼研究員歐文·雅各布斯利用通信技術的進步創立了高通公司。 Herbert Boyer 博士在加州大學的基因工程工作促成了極為成功的基因泰克公司的誕生。
Robert Noyce 和 Gordon Moore 的故事眾所周知，他們是Fairchild Semiconductors 集成電路的先驅，後來又創辦了Intel 。 然而，這樣的案例非常少見，因為要掌握兩個不同的領域需要非凡的敏銳度：科學和商業。 這就是為什麼這種出現經常發生在團隊中的原因。
一個企業（字面意思是冒險的事業），基於企業家的直覺、過去的經驗，甚至常識，始終存在風險。 企業家的典型“過度自信”會因投資者輕鬆賺錢而進一步加劇，危險的是，這會導致巨大的經濟和士氣損失。
為你推薦：
RBI 的賬戶聚合器框架將如何改變印度的金融科技
企業家無法通過“Jugaad”創建可持續、可擴展的初創公司：Cit...
元界將如何改變印度汽車業
反暴利條款對印度初創企業意味著什麼？
教育科技初創公司如何幫助印度的勞動力提高技能並為未來做好準備……
本週新時代科技股：Zomato 的麻煩仍在繼續，EaseMyTrip 發布強...
如果不是基於技術突破或市場機會，創意的保質期很短。 以英國航空公司的超音速客機協和飛機的命運為例，它永遠無法證明其價格標籤或相關風險是合理的。 市場差距和技術突破都無法成為商業案例。
回到印度，電動車Reva表現不佳，因為市場尚未準備好，電動汽車技術也不成熟，這完全是在 Chetan Maini 的個人熱情背後。
最高命中率將是一個由真實且通常是緊迫的市場需求支持的想法，而這種需求或願望只有在企業家在荒野中冒險時才能發現，儘管是系統性的。 與其尋求證實她自己的偏見，不如對逆向見解持開放態度並保留自己的判斷。
擁有結果，而不是計劃
假設和強烈的偏見從何而來？ 來自過去的成功、模仿、民間傳說或被誤導的樂觀情緒——如果不加以控制，所有這些都可能帶來災難。 認真制定的 B 計劃可能會導致企業家陷入“承諾升級”綜合症。
這就是創始人或創始團隊傾向於把好錢放在壞錢後面的地方，因為他們不想或沒有勇氣承認他們錯了。 想想摩托羅拉花了多長時間才停止其衛星電話項目——銥星，或者著名的賽格威遇到的不太有利的結局。 印度自己的Tata Nano的故事體現了承諾的升級。
結果比方法更重要，因為圍繞企業的不確定性通常會使最佳佈局計劃與市場現實不同步。 正如傳奇的 CEO Jack Welch 提醒我們的那樣“當外部的變化速度超過內部的變化速度時，末日就近了”，創始人必須更加關注自己控制範圍之外發生的事情.
讓我們面對現實。 什麼是更敏銳的意識：組織內部的變化，還是外部的變化？ 最肯定的是“內在的變化”。 其次，影響力更大的是：外在的變化還是內在的變化？ 再次，是“內在的變化”。 這就是發生的事情。 重組，一大群人被解僱，還有人被雇用，員工被推到陌生的領域，這一切都以“組織重組”的名義發生。 這就像在沉沒的泰坦尼克號的甲板上重新佈置椅子。 真正的問題在外面，只要你用心聆聽。
該計劃僅與基本假設一樣好，但結果必須是不可協商的，前提是它基於一些合理的邏輯和第一手的客戶洞察力。 如果起始團隊的結果基於“市場後向”範式，而不是“理念前瞻”範式，那麼他們很可能會找到一種方法來抓住機會。
想想Narayana Peesapati的案例，他是地下水研究員，也是Bakey's Food的創始人，該公司發明了“可食用餐具”。 地下水研究人員用餐具做什麼？ 其目的是節約用水，其中一種方法是鼓勵農民種植更多耗水量更少的小米，而不是需要大量用水的水稻。
現在，在小米市場不大的情況下，如何激勵農民生產小米？ 尋找新市場是 Peesapati 創造可食用餐具並挑戰塑料使用主導地位的原因。 他堅持結果，對計劃很感興趣，在此期間，他創造了一些完全沒有計劃的東西。
以市場為中心，而不僅僅是產品理念
最後，萬一失敗了怎麼辦？ 從本質上講，一個不飛的企業是產品（閱讀想法）和市場（閱讀機會）之間的不匹配。 面對產品與市場的不匹配，最常見的反應是什麼？ 讓我們調整產品，或者更常用的術語是“樞軸”。 讓我們轉動並提出另一個想法。 有什麼保證這一次會奏效？ 如果你對市場本身的“解讀”有缺陷並且你的產品沒有問題怎麼辦？ 現在是時候應用一些新的想法，看看你是否可以改變市場。
就其具體性而言，僅次於“天才想法”的概念是“客戶群”。 它幾乎看起來神聖不可侵犯，無可爭議。 不必要。 一些最賺錢的企業實際上是從一個非常不同的用例開始的，而不是他們從中汲取第一滴血並取得重大成功的地方。 例如，谷歌眼鏡技術一經推出就轟動一時，現在被重新定位為谷歌鏡頭，擁有一個全新的、不那麼令人生畏的用例。
本田想在美國市場銷售高性能自行車，意圖與哈雷戴維森競爭。 他們的自行車從 50 cc 到 500 cc 不等，但美國市場迷上了Super Cub （50 cc），因為那裡的人們看到本田員工在洛杉磯狹窄的車道上騎著這些方便的自行車。 最初的市場是傳統的自行車騎手，但本田可以通過 Super Cub 開闢藍海，並在其著名的宣傳活動的支持下創造了一批粉絲：“你會在本田車上遇到最優秀的人。”
本田在美國的成功表明意圖很重要，而不是方法。 Paytm最初是一個移動和 DTH 充電門戶，後來發展成為一個移動支付中心，這也不例外， Maruti Omni也是如此，它在生命的最後階段以以下形式發現了新的 B2B 市場校車、救護車、貨運卡車和食品車等。
總之，業務不是“一個宏偉的計劃”，而是更多的日常執行和糾正。 這類似於一條腿在計劃，另一條腿在執行，而不是“信仰的飛躍”。 我希望這篇文章能懲戒的企業家多於勸阻的企業家。 請寫回您的觀點。