風險業務：允許 CMO 失敗

“舒適是增長的敵人。”

在一個過剩的世界裡，當市場上有無數的產品和服務可供選擇時——只有那些跳出框框思考的人才能從人群中脫穎而出。

以新的方式做事是困難的，因為你無法真正知道結果。 這是新的。 以前沒有做過。 還有更多要學習的。 在繪製新領域時，沒有人能完全“知道他們在做什麼”。

所以冒險——好吧，經過計算的冒險——應該伴隨著成為商業領袖，對嗎？ 無論您是企業家還是 CMO，您都應該有能力進行試驗並找到創造性的方式來推動業務向前發展。

好吧，CMO 角色所承受的壓力似乎常常阻礙他們的成長。 福布斯今年早些時候發表了一篇文章，稱：

“在 CMO 的平均任期僅為 25 個月的時候，這是自 2009 年以來的最低水平，假設許多 CMO 既沒有也感覺不到這種許可[失敗]似乎是合理的。

他們敦促將 CMO 視為企業家——提供機會和自由去承擔風險，而不必擔心被解僱。

因為最終，這個角色是關於突破界限。 在這種市場感到不確定的時期，鼓勵“開箱即用”的思維就顯得尤為重要。

我們認為這聽起來是個好主意。

我們自己有一個首席營銷官 Alice de Courcy，她經常嘗試為 Cognism 的增長潛力尋找突破性途徑，我們鼓勵其他企業採用這種心態。

我們想與 B2B SaaS 領域的其他一些營銷領導者交談，以了解他們的看法。

繼續閱讀 Rydoo 首席營銷官 Fernando Amaral、GetAccept 需求生成主管 Adam Holmgren 和 Airmeet 首席營銷官 Mark Kilens 的見解。

營銷領導者的角色

首席營銷官或營銷主管角色有許多職責。 馬克將它們描述為：

• 客戶的冠軍
• 品牌管家
• 和增長的動力

關於這三個領域中的每一個，您都可以解開很多東西——營銷領導者的角色是廣泛的。

現代營銷領導者的工作很艱鉅，而且越來越難，因為他們不僅需要了解營銷的複雜性，還需要了解促進營銷活動的技術。 正如我們所知，隨著時間的推移不斷發展和升級。

馬克補充道：

“現在有很多營銷渠道。 無盡的戰術和策略可以嘗試。 他們不僅負責提高認識和引入潛在客戶。 他們現在還共同負責收入目標。”

“他們應該是——但並非營銷人員所做的一切都可以直接歸因於收入。 因此，他們還必須變得更具分析性，並且伴隨著現在的營銷方式出現了巨大的科學成果。”

換句話說，他們不僅需要有創意，想出引人入勝的 B2B 營銷理念 - 他們還需要運營和數據驅動。 真正體現“藝術與科學”。

但如此陷入數字困境也會產生問題。 亞當解釋說：

“如果你必須把所有事情都歸因，那麼你永遠不會有創造力。 無法跟踪某些營銷活動。 你必須等待看到進一步的積極影響。”

“我認為成為營銷領導者是目前壓力最大的角色之一。”

承擔風險的重要性

我們在 Cognism 學到的一個理念是，為自己製造問題總比從不嘗試任何事情要好。

意思是，最好開始測試一些東西，而不知道它會如何發展，或者它可能如何擴展到未來，而不是害怕嘗試。

當我們說營銷領導者允許失敗很重要時，這就是我們的意思。 並非所有的測試都會奏效。

有時，您會投資於沒有動靜的項目。 重要的是了解什麼有效，什麼無效。 你只能通過嘗試來做到這一點。

馬克 說：

“如果你想與眾不同，就必須冒險。”

“最好的 CMO 傾向於不同——不是更好——而是不同。 與眾不同總是更好。”

費爾南多補充道：

“這有兩個方面。 首先是允許營銷領導者進行預算來開展他們不確定是否會奏效的活動。 他們認為這很有可能對收入產生積極影響，但他們不確定。”

“這很重要，因為你必須不斷學習。 事情總是在變化。 如果你不繼續適應，你就會開始失敗。”

“因為平台上的收益通常會遞減。 曾經非常有效的事情變得不那麼有效了，所以你需要新的方法。”

“另一半理解並非所有事情都可以被追踪和歸因。 這兩個你都需要。”

費爾南多還提出了這樣一個論點，即大多數營銷人員從事營銷職業並不是為了進行無聊的潛在客戶開發活動。

他們希望能夠發揮他們的創造力，而嘗試想法是保持營銷人員積極性和參與度的重要因素。

他說：

“這對潛在的競選結果很有價值，而且對建立一支優秀的團隊也很有價值。”

魯莽與計算

現在，需要澄清的一件事是，我們不建議將謹慎拋諸腦後，將風險推向極端。

不，我們談論的是經過計算的風險，即您認為有機會對您的業務績效產生積極影響的風險。

例如，你可以運行什麼最小可行測試來證明你的假設，即一個新想法會奏效？

如果您認為某項投資可能產生積極影響，您更有可能說服財務部門批准一項小額投資以進行測試。

一旦你收集了這個測試的​​數據，如果結果看起來不錯，你就更有可能獲得進一步的擴展支持。

雖然現在許多營銷領導者都希望能夠將活動的不同元素的成功歸因於，但必須理解，有些活動無法真正衡量。

費爾南多解釋說：

“任何圍繞品牌知名度或品牌親和力的活動，你都應該投資，但你不會有一個準確的衡量標準來衡量成功。 所以不要問我對此的歸屬。”

“有時這取決於你開展的活動的目標是什麼。”

這也不必花費很多錢。 有一種誤解認為測試和試驗會浪費資源。 但是有很多方法可以測試和實驗，而不會破壞銀行。

例如，在 Cognism 有一段時間我們只能提供演示請求。

但我們想讓我們的產品多樣化，讓人們親身體驗我們的產品，這樣他們就可以提前看到價值。

我們的 CMO 提出了“25 個免費潛在客戶”的想法，我們可以在他們的 ICP 中免費為人們提供 25 個潛在客戶。

但該計劃需要 CRO 批准才能實施。 她給出的規定是，它必須對有限的觀眾進行超級嚴格的運行，以保持成本和所需的資源低。

在這個階段，我們的 CMO 只是想驗證這個想法是否可行，所以它被用來重新定位已經參與 Cognism 的人。

它有驚人的結果。 人們不僅轉換了報價，而且還在漏斗中進一步轉化為收入。

它以一英里之差成為我們表現最好的廣告系列。 但它誕生於冒險和做一些新的事情。

在要求資金來擴展這個想法時，需要的討論要少得多。 很好奇，嗯？

營銷領導者能做什麼？

決定營銷領導者是否願意採取大膽行動的一個重要因素是他們周圍的執行團隊。

亞當 說：

“您的執行團隊信任您的決策至關重要。 如果你有執行團隊的支持，我認為失敗的壓力就會減輕。”

對於那些感到無法自由進行實驗的營銷領導者來說，這並不是所有的厄運和悲觀。 改變這種文化的很大一部分是教育和建立信任，這可以來自營銷領導者自己。

馬克 說：

“一個偉大的執行官是一個偉大的銷售人員。 任何偉大的領導者都擅長銷售。 這是生活中的一項頂級技能。”

“你的戰略計劃是什麼，你如何把這個計劃賣給你需要參與的其他人？”

“如果營銷領導者善於讓人們一起工作，那麼他們將會取得更大的成功。”

本質上，馬克在這裡的信息是分享上下文。 解釋：

• 你為什麼要做出你現在的決定
• 你對結果的希望是什麼
• 您計劃如何限制任何負面結果
• 你將如何檢驗你的假設
• 最終，如果進展順利，會給組織帶來什麼好處

費爾南多 說：

“這通常取決於你所在組織的文化，他們願意在實驗活動和項目上投資多少。”

“但與 CFO 和 CEO 建立牢固的關係確實很有幫助。”

歸根結底，公司通常希望投資於營銷。 大多數 CEO、CRO 和 CFO 都了解營銷活動的價值。

但他們不會像營銷領導者那樣對營銷有同樣深入的了解。 這種差距可以通過溝通和設定期望來彌補。

費爾南多解釋說：

“他們需要明白事情需要時間，很多營銷活動不會產生線性結果。 並非一切都是可衡量的。 並非所有東西看起來都像漏斗。 有些事情比其他事情需要更多的時間。”

通過將您的計劃分解為短期和長期計劃，您可能有更好的機會獲得批准。

高管們獲得了短期的勝利（希望如此！），您有機會嘗試其他一些需要更長時間才能開花結果的活動。

這完全取決於您如何向團隊的其他成員展示您的計劃。

另一個需要溝通的重要事項是您計劃通過密切關注任何冒險活動來限制負面結果。

馬克 說：

“你應該能夠發現一些潛在失敗的跡象。 在某些情況下，您將能夠解決問題，而在其他情況下，您可能不得不拔掉插頭以限制損壞。”

“在開始之前了解你的積極和消極指標是很重要的。”

致 CEO 和創始人的信息

自上而下地創造一種創意、冒險、實驗和自由探索想法的文化。

雖然營銷領導者可以盡最大努力傳達他們的計劃和目標，但這歸結為他們分享想法的舒適程度。

你引入了一位營銷領導者，因為你需要有人來擔任這個角色，所以給他們這樣做的自由（當然在現實 KPI 和預算的健康範圍內）。

做大的企業並不是安全行事的企業。 是那些敢於冒險、掀起波瀾的人，最終是那些願意冒險的人。

最後一句話

好消息是，營銷領導者似乎有機會為冒險和創造力騰出空間。

無論是通過影響現有公司的文化，還是選擇為具有類似精神的公司工作。

馬克 說：

“我真的很幸運能在接受失敗的公司工作。 老實說，我只會選擇去有這種心態的公司。”

在這裡取走消息？ 如果您分享他們的文化理想，您可能會發現吸引頂尖營銷人才會容易得多！

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