創業文化：一個可以成就或破壞任何創業的被低估的方面
已發表: 2019-11-24在過去的十年中，文化被廣泛討論，但對其真正含義卻知之甚少
對於許多初創公司來說，文化意味著桌上足球、啤酒乒乓球、豆袋、免費食物和頻繁的聚會
從長遠來看，早期專注於基礎的初創公司會迅速成長
1973 年，John DeLorean 創立了 DeLorean Motor Company (DMC)，以生產未來主義汽車。 他的目標是讓 DMC 成為想要改變未來的自由思想的避難所。
但是，DMC 並沒有成為 DeLorean 宏偉願景的標誌，而是變成了一個功能失調的組織。 損失高達 2.5 億美元，迫使 DeLorean 宣布破產，並將他自己的 434 英畝土地出售給唐納德特朗普（是的，同一個）。
發生了什麼？
DeLorean 是一位出色的工程師和發明家。 他對工作場所通用汽車的秩序和紀律感到失望。 在他看來，它限制了像他這樣有創造力的人。 這就是為什麼他將商業教科書扔出窗外，並試圖在 DMC 重新發明輪子。 他讓人們自由地做任何他們想做的事，並期待積極的結果隨之而來。
但隨之而來的是瑣碎的辦公室政治、混亂和腐敗。 員工要么沒有得到足夠的指示，要么對瑣碎的指示感到不知所措。 沒有人遵守規則，沒有人負責，幾乎沒有做任何事情。
最後，正是 DMC 的文化——DeLorean 認為 DMC 能夠顛覆未來的因素——導致了它的毀滅。
創業公司不知道的文化
我們經常討論創業公司失敗的最常見原因：沒有市場需求、現金用完、團隊差、競爭失敗和定價問題。 如果您考慮這一點，所有這些問題都可以追溯到他們的文化。
在過去的十年中，人們對文化進行了廣泛的討論，但對其真正含義卻知之甚少。
一個組織的文化是它每天的運作方式。 人們如何執行任務、溝通和工作，以及他們如何應對挑戰。 這是員工分享的關於他們組織的故事。
當亞里士多德說“我們就是我們反复做的事情”時，他實際上已經定義了組織文化。
“企業文化”不存在於企業本身：沒有企業有文化； 每個公司都是一種文化。 ——彼得·泰爾。
對於許多初創公司來說，文化意味著桌上足球、啤酒乒乓球、豆袋、免費食物和頻繁的聚會。 與 DeLorean 一樣，許多創始人認為紀律和秩序與初創公司所代表的精神背道而馳——挑戰現狀。
但是，當初創公司在其文化中鼓勵過多的獨立性時，會發生以下情況：
持續滅火
當人們不知道領導者對他們的期望時，混亂就會隨之而來。 結果是推卸責任，直到問題變成全面爆發的火災。 所有沮喪的領導者在試圖澆滅他們之前可以做的就是問：“你為什麼不早點來找我？”
衝突增加
缺乏衡量績效的具體指標會導致晉升要么是應聘者，要么是明星表演者。
是的人有利於領導者的自尊心，但卻是完成工作的最大障礙。 同樣，雖然明星員工可以取得成果，但他們缺乏使其他人也能做到的管理技能。
Sachin Tendulkar 是一位了不起的擊球手，但也是一位令人沮喪的隊長。 另一方面，亞歷克斯·弗格森爵士是一位傳奇的教練，但不是一位偉大的球員。
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不良行為的蔓延
不履行是嚴格的禁忌。 但是，當初創公司忽視紀律和責任感時，這就會成為常態。
領導者無助地看著人們表現不佳，並希望他們能掌握主動權。 但這些表現不佳的人就像爬行者。 沒有人喜歡爬蟲靠在他們身上。
隨著時間的推移，越來越多的人懈怠，直到業績不佳像流行病一樣在初創公司蔓延開來。
每個初創公司文化的 5 個核心方面
期望文化中的紀律類似於期望人們健康。 每個人都知道健康意味著什麼，但實現它的手段會因人而異。
紀律和秩序是無形的方面。 為了實現它們，以下是成功的初創公司認為不可協商的五個方面。
問責制
億萬富翁投資人彼得泰爾認為，PayPal 成功的最有說服力的原因是每個團隊成員只對一個指標負責。 人們知道對他們的期望以及如何評估他們會減少衝突。
讓人們只對一項指標負責可能對資源匱乏的初創公司來說適得其反。 但實際上，它：
- 減少工作重疊
- 讓初創公司專注於重要的事情，忽略花里胡哨的東西
- 消除盲目的多任務處理並提高生產力。
告知人們他們的關鍵角色以及他們將如何獲得評估，並跟進他們的工作情況。
進步
在知識時代，很難獲得關於我們的行為和行為的清晰反饋。 這就是初創公司嘗試做更多工作的原因，因為這是一個可見的指標。 或者他們等待更多信息，直到他們確定一個決定。
結果是他們要么被無用的任務淹沒，要么等待太久以至於他們的上市時間被延遲。
對於初創公司來說，最小可行進度與構建最小可行產品一樣重要。 成功的初創公司確定將產生 80% 成果的 20% 行動，問自己，“我們應該怎麼做才能在這方面取得進展？”，然後採取行動。 然後他們收集反饋並相應地完善他們的行動計劃。
“大多數決定可能應該在你希望擁有的信息的大約 70% 的情況下做出。 如果你等待 90%，在大多數情況下，你可能會很慢。” ——傑夫·貝索斯
離開大樓
初創公司面臨著說服客戶改變行為的獨特挑戰。 從長遠來看，那些使用大幅折扣來實現這一目標的公司不會持續下去。 只要折扣不斷到來，他們的產品就很值得擁有。
初創公司相信他們知道客戶想要什麼，因為“史蒂夫喬布斯不相信市場研究。” 但如果這是真的，Apple 的產品經理就不會要求直接與 iPhone 的客戶交談。 沒有市場需求不會是初創公司失敗的最臭名昭著的原因。
與客戶互動使初創公司能夠：
- 識別市場中緊迫和未解決的問題
- 清楚地知道他們是否在正確的軌道上，或者他們是否應該轉向
- 保持較低的現金消耗率，直到他們通過付費客戶驗證了他們的商業模式。
清晰的溝通
大多數組織忽略了簡化溝通，因為它因人和風格而異。 但這些獨特的風格會導致模糊性，從而延長電子郵件鏈、導致返工並產生不應該存在的問題。
CF Braun 是 1900 年代初期的一位傑出企業家，他對 Braun 公司的溝通制定了一條規則：您必須說明誰將做什麼、在哪裡、何時以及為什麼要做什麼。 如果一個人寫了一封信或指令告訴某人做某事並且沒有解釋為什麼他們會被解僱。 如果他們這樣做兩次，他們就會被解僱。
這可能看起來非常耗時。 目前，確實如此。 但從長遠來看，投入的時間會產生豐厚的紅利。 人們清楚他們想要交流的內容，聽眾和讀者知道預期的內容，並且工作完成得更快。
你更喜歡什麼？ 花一些時間進行清晰的溝通或製造根本不應該存在的問題？
以可持續的速度增長
從 1986 年到 96 年，西南航空公司（當時是一家初創公司）以驚人的速度發展，以至於 100 個小城市要求他們開始在他們的城市運營。 在其他航空公司遭受重創的同時，西南航空公司卻充滿了機遇。
但西南航空公司拒絕了超過 95% 的報價，只在另外四個城市開始運營。
為什麼他們放棄了激進的增長？ 因為該航空公司希望以能夠維持的速度增長。
積極擴張是必然的。 但在追求的過程中，初創公司會走捷徑，創造模棱兩可的工作角色，並陷入日常救火中。 這就是為什麼像 DMC 這樣的故事即使在今天也會發生。
從長遠來看，早期專注於其基礎的初創公司會迅速發展。 經過多年在幕後的耐心工作，它們一夜成名。 問問亞馬遜和特斯拉。
以可持續的速度發展將使您的初創公司能夠做出令人驚嘆的事情，從而產生公關和嗡嗡聲，而無需您為此付費。