11 家成名的 SaaS 初創公司 + 值得學習的課程

“獨角獸公司”或“獨角獸初創公司”是一家估值超過 10 億美元的私營公司。 截至 2022 年 2 月，全球有1000 家獨角獸。

估值超過 100 億美元的公司被稱為“十角獸”，估值超過 1000 億美元的公司被稱為“百角獸”。

儘管規模和資金存在差異，但獨角獸面臨著許多與小型 SaaS 企業相同的挑戰。 通過了解他們如何克服這些障礙，您可以獲得寶貴的見解，幫助您發展自己的公司。

讓我們深入了解 11 家成名的 SaaS 初創公司的故事。

1. Salesforce：專注於創新和客戶滿意度

經過 23 年的歷程，Salesforce 已經從 1990 年代與 CRM 巨頭甲骨文和 Siebel Systems 競爭的初創公司轉變為成熟的 SaaS 強國。

Salesforce 的起源故事具有傳奇地位，例如喬布斯的車庫或扎克伯格的宿舍。 它由前甲骨文員工馬克·貝尼奧夫和帕克·哈里斯於 1999 年在舊金山的一間公寓中創立。

該公司於 2004 年上市，最終成為全球頂級 SaaS 公司之一。

您可以從 Salesforce 的成長故事中學到什麼？

把消費者放在第一位，而不是競爭對手

許多 SaaS 企業迴避透明定價，因為擔心競爭對手會使用定價情報來對付他們。 但是，Salesforce 認為，如果不顯示定價信息，您就是在浪費銷售團隊的時間，因此會浪費錢。

該公司沒有隱藏定價，而是相信以客戶至上的方式改進其產品。 Salesforce 迅速獲得了超過 300 萬客戶，因為它的產品用戶友好、易於設置、工作快速且易於與現有軟件平台集成。

“無軟件”運動

Salesforce 建立在一個單一、大膽的前提之上，即軟件應該通過全球雲計算基礎設施 24/7 全天候可供所有人使用。 它是第一家銷售雲交付軟件的公司——早在 SaaS 一詞出現之前。

當時，甲骨文和 SAP 銷售的軟件必須在本地獲得許可、安裝和更新。 現在，這些公司正在努力趕上 SaaS 浪潮！

首席執行官貝尼奧夫說：“令人驚奇的是，無論我們向什麼樣的客戶推銷，或者我們在世界的哪個地方銷售，一個獨特的想法推動了我們所有的成就：我們從未銷售過功能。 我們出售了模型，也出售了客戶的成功。”

重視企業文化

Salesforce 從第一天起就致力於建立公司文化。 貝尼奧夫對負責任的資本主義有著遠見，該公司最早的規劃文件談到了其慈善 1-1-1 模式。 該模型的想法是將 Salesforce 1% 的股權、1% 的產品和 1% 的員工時間貢獻給社區。

從一開始就建立文化的另一個方面是讓客戶信任公司。 當 Salesforce 開始時，人們還沒有完全信任互聯網，因此公司不得不克服對輸入信用卡詳細信息或在線共享聯繫信息的反對意見。

聯合創始人哈里斯說：“我們不僅要考慮規模，我們還必須考慮如何獲得客戶的信任，說我們會保護你的信息，或者比你能做的更好。”

Salesforce 曾經被視為“野餐中的螞蟻”，現在被投資者視為主要的成長股。

2. Adob​​e：4 B ARR 轉向 SaaS

Adobe 成立於 1982 年，是一家在更新其核心業務模式的同時繼續保持利益相關者信心、向客戶學習並從頭開始重建其產品供應的公司的典範。

在 2012 年發布 Adob​​e Creative Cloud 時，其 Creative Suite 產生了超過 $3.4 B 的收入。 基於訂閱的產品最初收到了忠誠於其永久許可軟件的用戶的不同反應。 直到 2017 年，這兩種選擇都可以同時提供給客戶。

在過去的十年中， Adobe 的表現優於其競爭對手 Salesforce 和微軟。

從 Adob​​e 轉型為全球第四大最有價值軟件公司的經驗教訓：

嘗試定價和產品捆綁包

在進行數字化轉型之前，Adobe 的增長幾乎完全是通過提高現有客戶的升級價格來推動的。 該公司需要擴大其總目標市場。

作為一項實驗，它開始以每月 10 美元的價格提供其旗艦產品 Photoshop 和 Lightroom，並取得了成功。 不願為 Photoshop 投資 900 美元或認為 14 天試用不足以正確評估它的客戶現在可以開始按月訂閱。

Adobe 冒險放棄現有業務以顛覆自己並開拓新市場。

專注於利益相關者管理和目標設定

Adobe 通過三種策略在整個重大轉型過程中保持了利益相關者的信心：過度溝通、目標設定和教育。

• 過度溝通涉及積極主動並超出預期的溝通水平，不留下任何未回答的問題。
• Adobe 圍繞訂閱指標為其高管制定了明確的目標。 每次他們達到一個目標時，他們的信心就會隨著每一個成功的目標而提高和復合。
• Adobe 的團隊專注於對投資者進行有關訂閱指標（ARR，每用戶平均收入）的教育，這些指標推動訂閱收入，以提高對轉型的接受度。

設定明確的期望

Adobe 的大規模轉型對其許多員工來說是相當具有挑戰性的，難以接受並與之保持一致。 其領導人圍繞其未來願景設定了明確的期望，並對其對雲模型的承諾保持透明。 他們鼓勵就變革進行公開辯論，並願意接受並非每個人都會加入的事實。

3. Zoho：投資於員工長壽

Zoho 的首席執行官 Sridhar Vembu 被稱為 Bootstrapping 的 Badshah。

他談到了 Zoho 的歷程：“當我們開始時，我們處於小眾微細分市場，事實上，當時我們產品的整個全球市場可能是 1000 萬美元。 我們利用了這個機會，然後將其引導到其他細分市場。 現在，我們正在處理可能價值 100-2000 億美元甚至更大的全球市場，因此我們有增長空間，這就是我們在地域和人才庫方面都擴大的原因。”

Zoho 作為 Adventnet 成立於 1996 年，是一個雲軟件套件，包含 Zoho CRM、Creator、Projects 和 Sheets 等應用程序。 目前，它擁有 50 多個應用程序、9000 多名員工、6000 萬用戶，並創造了 427 億美元的收入。

由於該公司仍然是私人控股，它可以進行非常規的投資並以上市公司無法做到的方式專注於客戶。

我們可以從 Zoho 迄今為止的旅程中提煉出三個重要的經驗：

靈活的好處

Zoho 必須學會靈活變通，根據市場需求改變路線：

• 它從單一產品供應商轉變為開發一套雲解決方案。
• 它重新設計了定價結構，因為它的客戶需要靈活性。
• 它響應隱私要求對政策和流程進行了轉變。

一個品牌必須保持專注，但要保持敏捷以保持相關性。

從一開始就建立強大的團隊

持久的品牌需要一種長期的團隊建設方法。 Zoho 始終專注於將員工放在首位。 公司確保其員工快樂並有合作和學習的機會。

在招聘時，Zoho 尋找想與公司一起成長的人，然後給他們追求自己興趣的機會。 公司文化鼓勵隨著時間的推移建立密切的關係，這有助於員工有效地合作。

作為組織 DNA 一部分的社會責任

Zoho 認為，一個持久的品牌應該利用其資源和影響力來帶來積極的社會變革，例如為外部組織提供資金支持、為志願者工作創造機會，或在工作場所帶來包容性和多樣性。

Zoho Schools 計劃為弱勢兒童提供免費教育（通常有每月津貼），並保證畢業後在 Zoho 的就業機會。

4. Freshworks：傾聽、學習、調整

Freshworks 是一家商業自動化軟件公司，成立於 2010 年，並在 200 天內迅速獲得了 200 家客戶。 紅杉資本、Tiger Global 和 Accel 等風險投資公司發現了這家初創公司，2018 年，Freshworks 在 G 輪融資中籌集了 1 億美元。 它的估值達到 15 億美元，成為印度第一家企業科技獨角獸。

Freshworks 也是第一家在印度成立並在納斯達克上市的 SaaS 公司。 目前，它在 120 個國家擁有 52,500 名客戶，收入超過 3 億美元。

Freshworks可以教給我們什麼教訓？

關注用戶，而不僅僅是買家

儘管 Freshworks 的購買者不是最終用戶，但該公司認識到最終用戶在軟件購買中變得越來越重要。 由於傳統供應商沒有構建他們的產品來滿足用戶的需求，Freshworks 介入以填補這一空白。 只有當用戶採用產品時，高管才能看到預期的投資回報率並產生產品洞察力。

通過低成本渠道發現

Freshworks 專注於通過口碑和搜索營銷等免費或低成本渠道有機地被發現，而不是付費營銷和對外銷售。 其有機內容營銷策略包括博客、電子書、擁有 1000 多個用於定制 Freshworks 的預構建應用程序的市場、提供課程和認證的學院，以及名為 Refresh 的用戶生成內容社區論壇。

Freshworks 還採用游擊營銷策略來瞄準對舊軟件不滿意的人，並擴大口碑營銷。

• 它啟動了#failsforce 活動，在 Salesforce Dreamforce 會議上空飛翔，以突出那些產生大量參與度的“臃腫”產品。
• 它還通過將其產品與《星球大戰》中的叛軍與帝國進行類比來與傳統供應商進行比較。

客戶自助服務

Freshworks 讓潛在客戶可以輕鬆試用其產品并快速完成入職培訓，而無需與銷售代表交談。

它為其產品提供 21 天免費試用、Freshdesk 等旗艦產品的免費增值版以及一些免費的邊車產品。

Freshdesk 直觀的入職流程包括：

• 在激活電子郵件之前配置您的帳戶的能力
• 指導您完成設置的清單
• 帶有虛擬數據的導覽
• 時間估計和狀態欄
• 上下文工具提示
• 人工智能聊天機器人回答問題

5. Zoom：充分利用機會

2013 年，前思科工程師 Eric S Yuan 推出了 Zoom Video Communications。 當時，視頻會議讓人聯想到下載複雜軟件並將其與其他 IT 相關流程一起設置的圖像。 Zoom 改變了這種看法，讓用戶只需發送一個邀請鏈接即可啟動會議。

自大流行以來，Zoom 已成倍增長，每天有 3 億會議參與者。 從一個以企業為中心的平台，它已成為數百萬人日常生活的事實。

我們可以從 Zoom 的成長故事中吸取的教訓：

以客戶為中心

作為 Cisco 的工程副總裁，Yuan 意識到客戶對 Webex 並不滿意，並且無法通過調整軟件來解決問題。 必須從頭開始構建一個新的解決方案來贏回失望的客戶。 然而，思科的高層並不同意袁的提議，他決定辭職。

然後，他打造了一款卓越的產品，即 Zoom，第一次迭代只用了一年時間。 前兩年，當公司的團隊還很小的時​​候，袁征會給任何取消訂閱的客戶發郵件。 他會邀請他們參加 Zoom 電話會議，討論問題並找到解決方案。

袁繼續在 Twitter 上與客戶互動，並對負面反饋做出回應。 他將問題傳遞給他的團隊，以便他們能夠快速解決。

從錯誤中學習

Zoom 的品牌在 2020 年初的數據洩露事件中遭受重創，但袁征採取了幾項措施來解決這個問題，而不是把它掃到地毯下。 他解決了法律問題，收購了一家名為 Keybase 的安全公司來提高安全性，並聘請 Facebook 的安全主管 Alex Stamos 擔任顧問。

對新的目標市場持開放態度

自第四次工業革命和視頻會議需求上升以來，Zoom 一直專注於獲取企業客戶。

但在 2010 年代初期，大規模開放式在線課程 (MOOC) 的普及需要一個平台來促進遠程學習。 在 Zoom 推出僅三個月後，袁就察覺到了機會，並收購了斯坦福大學繼續研究學院作為其第一個客戶。

6. Dropbox：解決問題並保持簡單

Dropbox 是一家總部位於舊金山的文件託管服務公司，它源於麻省理工學院學生 Drew Houston 對丟失閃存驅動器的挫敗感。 它於 2007 年首次亮相，是一家由種子加速器 Y Combinator 資助的初創公司。

此後，Dropbox 的用戶已增長到 6 億，2020 年的總收入為 19 億美元。 該公司敢於在一個由谷歌、蘋果和微軟等巨頭主導的領域中夢想成真。

我們可以從 Dropbox 的增長戰略中學到什麼？

擁有最小可行產品

許多創始人認為在推出之前他們需要一款精緻、精緻的產品。 但 Dropbox 證明，您不應該在客戶有機會使用並提供反饋之前就擁有成品，否則您可能會構建客戶甚至不想要的東西。

Dropbox 於 2007 年推出，帶有最小可行產品 (MVP)。 它收集了早期採用者的反饋，以優化產品並添加更多功能，使其變得更好。

使用免費增值業務模式

Dropbox 使用創新（當時）和引導方法來推銷其產品。 產品的簡單性意味著公司必須巧妙地推銷自己。

它吸引用戶的方法之一是在產品推出時提供具有 2 GB 存儲空間的免費計劃。 這有助於建立廣泛的用戶群，Dropbox 向其推銷其付費訂閱。 如今，該公司擁有 1430 萬付費客戶，收入超過 16.6 億美元。

使用朋友推薦計劃

Dropbox 已經掌握了與客戶建立聯繫以獲取更多客戶的藝術。 它通過向推薦人和他們的朋友提供 500 MB 的額外存儲空間來激勵用戶向其他人介紹該產品。

這是一個聰明的數字營銷策略，因為 Dropbox 在頭四年內就增長到了 1 億用戶。 該公司不必在營銷上花費太多，因為這種口碑策略確保了用戶通過向朋友和家人發送邀請鏈接以獲得額外空間來傳播信息。

確保跨平台集成

Dropbox 確保其產品能夠集成到所有現有平台上，從而使其簡單易用。 只要用戶連接到互聯網，他們的文件就會跨設備同步並保持最新。

7. Zendesk：找到你的競爭優勢

Zendesk 是一個客戶支持和銷售平台，最近達到了10 億美元的收入里程碑。 從在丹麥哥本哈根的一間閣樓開始，該公司已經取得了長足的進步，在 160 個國家/地區獲得了 170,000 多個付費賬戶。

COVID-19 大流行導致對 Zendesk 平台的需求增加，因為企業需要一種方法來建立、維護和管理與客戶的關係。

以下是 Zendesk 為確保持續成功所做的工作：

數據儀表

Zendesk 認為，以產品為主導的增長團隊應該密切關注他們的數據以及營銷趨勢，因為：

• 增長與收入直接相關。
• 與更廣泛的產品公司相比，增長的周期更短。

產品增長和貨幣化總監 Mona Nasiri 說：“數據檢測應該提前開始，這樣您就可以真正跟踪這些基線並了解發布後情況如何變化。 因此，我們早在發現或解決方案時就添加了該步驟。”

以產品為主導的增長與銷售之間的協同作用

Zendesk 促進以產品為主導的增長團隊和銷售團隊之間的協作，即使它們看起來不相容。 他們稱之為“以產品為主導的銷售”。

例如，通過主動識別高質量的潛在客戶，可以提高銷售效率。 此外，通過使用自動觸發器將交易從銷售渠道轉移到自助服務路徑，銷售團隊可以專注於更大的交易。

簡化計劃和定價

Zendesk 發現客戶發現複雜的定價計劃阻礙了購買。 因此，他們簡化了他們的計劃和定價，包括三個基本計劃，每個代理每月 49 美元的起價和兩個企業計劃。

每個定價層都通過功能和優勢清單進行解釋，客戶可以選擇適合其需求和預算的計劃。

推出簡化的消息傳遞

Zendesk 推出了一個全面的消息傳遞解決方案，使企業能夠通過他們方便的渠道與客戶進行溝通，例如短信、WhatsApp 或聊天窗口。 因此，企業可以通過移動設備、PC 或社交媒體接觸客戶。

Zendesk 致力於通過其廣泛的工具和服務來滿足不斷變化的客戶需求。

8. DocuSign：致力於客戶成功

由於大流行驅動的需求，電子簽名和批准服務 DocuSign Inc. 見證了爆炸性增長。 其股價在 2020 年上漲了 200%！

自 2003 年推出以來，它的發展主要靠口碑營銷。 由於其新的協議雲服務，該公司預計需求不會很快下降。

DocuSign 堅持三種策略，以確保長壽和可持續性：

對客戶成功的承諾

DocuSign 以其出色的客戶支持而聞名，因為它擁有內部客戶至上的文化。 該公司通過為初始用例實現高采用率來確保客戶的高成功率。 客戶熟悉產品帶來的業務效率優勢。

接下來，該公司幫助這些客戶將電子簽名服務擴展到其業務的其他方面。 最後，它尋找可以在客戶公司實施其他協議雲產品的機會。

DocuSign 的首席執行官 Dan Springer 建議查看淨收入保留率等指標，以確定客戶採用的成功率。 DocuSign 在 21 財年的淨保留率為 123% ，收入為 15 億美元。它目前擁有 89.2 萬客戶。

飛輪商業模式

大多數客戶在簽署文件後了解 DocuSign，然後尋求有關公司服務的更多信息。 這種品牌認知導致客戶註冊免費試用並最終成為付費客戶。

DocuSign 的 CRO Loren Alhadeff 說：“……當他們使用我們的產品並發送要簽署的協議時，他們擴大了 DocuSign 對客戶和非客戶的接觸。 當這些協議在世界各地來回移動時，它們會將人們吸引到我們的網站和數字渠道，在那裡他們可以試用產品或立即購買。”

憑藉其模範的客戶服務，這些客戶成為公司的擁護者。

創造新的增長機會

最初，DocuSign 旨在作為一種工具來改進幾乎所有業務（法律、運營、銷售或營銷）的工作流程。

多年來，該公司推出了其他產品，如 Analyzer、Monitor、Notary、Insight 和 CLM，以補充其電子簽名產品。

現在，有了協議雲，DocuSign 在可擴展性方面有了機會。

儘管 DocuSign 是協議軟件的市場領導者，但它已經擴展了其工具套件以獲取新市場。

9. Automattic：擁抱全球工作場所

Automattic Inc. 成立於 2005 年，是 WordPress.com、Jetpack、WooCommerce 和 Tumbler 背後的公司。 目前，WordPress（一種開源軟件）運行著 Internet 上所有網站的近 42%。 WooCommerce 為大約四分之一的在線電子商務商店提供支持。

Automattic 一直是完全遠程和分佈式的。 其異步勞動力由分佈在 80 個國家/地區的 1,700 名員工組成。 它已經籌集了近 10 億美元，最近一次的估值為 75 億美元。

為什麼 Automattic 的完全遠程文化是成功的？

堅定的領導

Automattic 的所有經理和領導都遠程工作，因此他們致力於使安排工作。 沒有員工被遺漏或遺忘。

由於員工不需要搬遷，公司可以僱傭更好的人，他們具有內在的積極性和紀律性。 這避免了遠程工作濫用的問題。

支持性文化

Automattic 的遠程工作文化側重於賦予員工權力，而不是像對待需要監督的孩子一樣對待他們。 與工作地點等膚淺的方面相比，經理們更關心結果。

自我激勵和支持的遠程工作者俱有很高的生產力。 因此，自由、自主和信任是公司文化的重要支柱。

使用好工具

Automattic 的員工不使用電子郵件，而是使用聊天室、Skype 和名為 P2 的內部博客，使團隊成員能夠在熟悉的環境中保持聯繫、共享原型並進行協作。 P2 上的消息是可搜索的，對所有人可見，並且可以通過 URL 鏈接到。 無論時區如何，任何人都可以趕上這些消息。

年會

Automattic 的遠程工作經理每年都會舉行一次實體聚會，討論公司戰略或只是社交。 因此，有效地完成了需要人們在同一個地方的戰略工作。

10. Slack：傾聽客戶的意見

2012 年，Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的朋友們正在開發一款名為 Glitch 的視頻遊戲，但沒有成功。 他們用來協作的聊天平台被分拆成一家最終成為 Slack 的公司。

在 2013 年的 beta 版本中，Slack 在 24 小時內收到了 8,000 個註冊請求。

從一開始，Slack 就建立了一種同理心文化來幫助團隊更好地工作。 他們相信他們不只是在銷售軟件產品，而是在銷售人們思考和工作的整個系統。

以下是 Slack 的三個教訓：

聽客戶的

Slack 沒有在增長上投入大量資金以擴大規模，而是專注於了解客戶如何使用產品。 它評估了從早期採用者那裡收到的幾乎所有反饋，以構建其早期產品。 其對產品開發的響應式方法使 Slack 能夠快速迭代用戶反饋並推銷更大的公司來試用該產品。

Slack 從一開始就成立了一個小型用戶體驗團隊來幫助新用戶。 這就是該公司每次交付新功能時確保更好的用戶體驗的方式。

不要害怕轉動

接受某事不起作用並因此做出改變的能力至關重要。 您最初的願景可能不會成功，但如果您對您的用戶群有同理心並傾聽他們的意見，您就可以建立品牌忠誠度並改進您的產品。

“玩”的感覺是根本

Slack 在其平台中註入了活潑、有彈性和有趣的個性。 它明亮的調色板、表情符號和 Slack 機器人給人一種樂觀的感覺。 甚至它的名字也像是一個自我意識的笑話，即採用 Slack 的公司希望融入一種輕鬆、隨意的企業文化。

11. Atlassian：提供出色的初次體驗

Atlassian 是一家 SaaS 公司，擁有一套項目管理、協作和通信工具，如 Jira、Confluence 和 Trello，它使用一些非常規策略將 ARR 從 2000 萬美元增長到今天的 200 億美元。

Atlassian 沒有遵循傳統的銷售/營銷模式，而是投資於飛輪業務模式，以減少摩擦並建立忠誠的客戶群。

這是 Atlassian 所做的：

以產品為主導的增長

他們的關鍵戰略洞察力是，產品只有在具備某些要素時才能自我推銷：潛在客戶可以自行發現、自行使用並有效上架的優質產品。 該產品還需要一個忠誠的用戶群，他們會在內部和外部都支持它。

客戶自助服務

Atlassian 使用了一種自助服務模式，他們不要求客戶填寫“聯繫我們”表格，然後讓銷售人員向他們推銷。 相反，他們專注於創建不需要向客戶解釋太多的直觀入職流程。

透明定價

大多數 SaaS 網站不顯示定價，因為它們不想讓競爭對手有機會削弱它們。 但 Atlassian 一開始只提供一個價格點，略高於免費。

目前，他們提供分層定價結構，包括免費版、標準版、高級版和企業版。 前總裁西蒙斯說：“......即使是企業客戶也可以訪問該網站，花費 10,000 美元，從 10 人或 50 人的團隊開始，無需與我們交談即可開始使用。”

低接觸銷售模式

Atlassian 僱傭了產品倡導者，而不是正式的銷售團隊。 他們回答有關產品功能、定價或替代方案的問題，然後將客戶引導回自助服務路徑。 這最大限度地減少了銷售週期開始時的銷售團隊，並使更多的資金能夠用於研發。

在 IPO 時，他們僅將 19% 的收入用於銷售和營銷！

該公司還擁有企業倡導者，專注於大型、複雜的客戶並回答更複雜的問題。

渠道合作夥伴

Atlassian 建立了一個全球渠道合作夥伴網絡，以引導大型企業客戶朝著正確的方向發展，而無需在每個地區建立自己的團隊。 這些合作夥伴的行業專業知識幫助公司有效地擴展到目標市場。

Atlassian 還與同行公司（如 Confluence 和 Slack）合作，推動跨產品集成，使產品更具粘性並擴大客戶群。

結論

SaaS獨角獸公司的主要特徵之一是創始人可以控制的方面：痴迷於你的客戶，擾亂市場，堅信你的願景會成功，以及擴大你的總目標市場的規模。

快速成長的公司可以結合以產品為主導的增長和以客戶為中心來實現他們夢寐以求的獨角獸地位。

圖像來源 - Seeking Alpha , Market Watch , Velocity , Kyle Poyar , S&P Global , Dropbox , The Wolf of Harcourt Street , WordPress貴賓， 對講機