7 大經過驗證的企業戰略框架
已發表: 2019-11-07戰略框架很多。 任何情況下都有一個，選擇一個可能會壓倒該領域的新手。
這就是為什麼我們從其中收集了最常用的策略框架，以幫助您選擇最適合您目的的策略框架。
什麼是戰略框架
戰略框架是幫助構建商業思維並指導企業成長和完成使命的工具。 它們還可用於分析業務問題和製定戰略。 戰略顧問經常使用它們向客戶傳達他們的解決方案。
企業的頂級戰略框架
在選擇戰略框架時，您需要考慮您的組織類型、您想要實現的目標以及您的優勢和劣勢。
下面我們列出了 7 個企業戰略框架，您可以根據提供的說明決定使用哪些戰略框架。
波特五力
波特五力是一個框架，可幫助組織了解行業競爭的強度、吸引力和盈利水平。
波特的五力是
- 競爭性的競爭
- 替代產品的威脅
- 買家議價能力
- 新進入者的威脅
- 供應商的議價能力
何時使用
- 識別和了解您所在行業中可能影響您盈利能力的力量
- 了解您所在行業的競爭力
- 評估您的市場可行性以及您所在職位的優勢和劣勢
如何使用它
第 1 步：首先收集有關五種力量的信息。 您需要關注的方面在下面的模板中突出顯示。
競爭性的競爭
關注以下這些方面，您可以確定該行業的競爭力和盈利能力。
- 你有多少競爭對手？
- 他們是誰？ 他們是直接競爭對手嗎？
- 他們的優勢和劣勢是什麼？
- 與您相比，他們的產品和服務質量如何？
供應商力量
確定電力供應商必須提高價格或提供劣質材料，這反過來會影響您的產品或服務。 專注於
- 市場上有多少潛在供應商？
- 他們提供的材料有多稀缺？
- 從一個供應商切換到另一個供應商的成本是多少？
- 你能找到替代材料嗎？ 它們的成本有多高？
買方力量
你的客戶對你有多大的權力？ 他們有能力壓低價格並要求更高質量的產品。 在這裡你應該專注於
- 有多少買家？
- 他們的訂單量是多少？
- 他們有多強大？ 他們是否強大到可以向你發號施令？
- 他們從你那里切換到另一種產品要花多少錢？
新進入者的威脅
確定在您正在競爭的行業中進入和建立業務的難易程度。如果一個行業是有利可圖的，並且進入的障礙很少，那麼新公司很容易建立對您構成威脅的自己。 專注於
- 新企業在您的行業中建立起來有多容易？
- 需要多少費用？
- 有哪些規則和規定？ 法律障礙？
- 接觸供應商和分銷商是否容易？
替代產品的威脅
確定您的客戶找到替代產品的難易程度。 如果有更便宜且易於購買的替代品，那可能會削弱您的立場。
- 市場上有多少替代品？
- 他們的質量和價格是多少？
- 您的客戶找到他們的難易程度如何？
- 他們改用替代品會花多少錢？
步驟2：收集完所有信息後，您可以使用波特的五力模板來展示它們。 這將更容易分析它們並將它們傳達給各種利益相關者。
第 3 步：根據您的分析和結論，制定有效的策略。
波特的鑽石模型
BCG 矩陣
BCG“波士頓顧問集團”矩陣是一個投資組合管理框架，可幫助企業決定投資哪些產品或服務，而不是根據市場增長和市場份額。
市場增長——與其他產品相比，該產品的增長情況如何？
市場份額——與競爭對手相比，產品所佔據的市場規模有多大？
它也被稱為增長份額矩陣，包含代表公司產品不同類別的四個像限。 y 軸代表市場增長率，x 軸代表市場份額。
- 明星（高份額、高增長）：屬於這一類的產品，增長速度快，市場份額占主導地位。 他們產生大量現金，並且需要大量投資以確保他們保持自己的地位。 如果他們能夠保持高位，他們最終將成為“搖錢樹”。
- 搖錢樹（高份額和低增長）：這些是對企業最有利可圖的產品。 他們不需要太多的成本來維持業務並產生大量收入。 從他們那裡獲得的現金應該投資於明星產品，以幫助他們進一步發展。
- 狗（低份額低增長）：市場份額低且在緩慢增長的市場中運營的產品。 由於它們通常會產生低或負的回報並消耗資源，因此對它們進行投資是不值得的。
- 問號（高增長，低份額）：屬於該品類的產品的未來是不確定的； 因為它們在快速增長的市場中的市場份額很低。 它有可能通過獲得市場份額成為明星，但它也有可能因為未能獲得市場份額而成為狗。 密切關注這些很重要。
何時使用
- 通過根據產品組合決定投資和退出的地方來識別增長機會
- 深入了解企業應該保留、銷售或投資哪些產品
- 獲取當前產品在市場上的表現的當前快照
通過 BCG 矩陣上的資源了解如何更詳細地使用此工具。
GE-麥肯錫九盒矩陣
該戰略工具有助於業務組合規劃。 多業務公司使用它來評估他們的各個業務部門並系統地確定他們之間的投資優先級。
在矩陣中，y 軸代表市場/行業吸引力，x 軸代表業務部門的實力。 尺度有高、中、低。 它產生九項行業吸引力指標和十二項業務優勢指標。
何時使用
- 計劃和評估業務組合
- 確定業務投資的優先順序和戰略
- 確定業務組合中需要改進的關鍵領域
如何使用它
第 1 步：確定影響不同業務部門市場吸引力的因素。 其中一些是市場規模、定價趨勢、競爭水平、市場盈利能力等。
- 一旦確定了這些因素，就為它們分配權重，以幫助確定它們對確定市場吸引力的重要性。 權重的範圍可以從不重要 (0.01) 到非常重要 (1.0)。
- 現在應該對每個業務部門的因素進行評級。 這些值可以在 1-5 或 1-10 之間。
- 將每個因素的權重乘以其評分來計算最終分數。 最終得分將用於評估行業吸引力。
第二步：接下來評估每個業務單元的競爭實力。 這遵循與步驟 1 類似的路徑。首先，確定有助於競爭實力的因素。 根據它們在幫助公司獲得競爭優勢方面的重要性為每個因素分配一個權重。 然後在計算最終分數之前對不同業務部門的每個因素進行評分。
第 3 步：在 GE-McKinsey 矩陣上繪製您收集的信息。 在矩陣中繪製業務單位時，使用圓圈和圓圈的大小可以顯示該單位產生的收入。
第四步：分析信息。 根據每個業務部門在矩陣中的位置，公司可以採取三種行動；
- 投資/增長：屬於這一類的單位具有產生巨額回報的高潛力。 他們有更高的增長潛力，因此應該允許他們進行大量投資。
- 選擇性/收益：如果在增長類別的支出之後還有任何投資，公司可以投資這些單位。 這些業務部門的未來是不確定的。 但是，如果該單元很重要並且有更大的市場，那麼在它們上花費可能是值得的。
- 收穫/剝離：屬於該類別的單位處於缺乏吸引力的行業，沒有競爭優勢。 投資它們可能對公司沒有利潤，因此應該剝離和清算它們。 但是，如果它們顯示出戰略優勢，公司可以將多餘的現金花在它們身上。
步驟 5：根據分析，確定業務部門的未來方向，並確定如何在各部門之間確定公司投資的優先級。
安索夫矩陣
企業使用安索夫矩陣來分析和規劃增長戰略並了解相關風險。 根據矩陣，建立增長戰略有兩種方法；
- 通過改變銷售的產品（產品增長）
- 通過改變銷售對象（市場增長）
因此，該矩陣提供了四種具有不同風險水平的戰略選擇；
- 市場滲透：這一戰略選擇側重於向公司現有市場銷售現有產品。 這是風險最低的一種，因為公司已經了解其客戶並且已經建立了接觸他們的渠道。 在這裡，公司可以降低價格並提供折扣以吸引客戶。
- 產品開發：這是公司為其現有市場開發新產品的地方。 為了使其發揮作用，公司必須依靠廣泛的研究並提供創新的解決方案來滿足客戶的需求。
- 市場開發：公司可以在這裡將現有產品推向新市場。 一個新市場可能需要新的地域、不同的客戶群、新的渠道、需求等。在處理新市場時，它比其他兩種策略風險更大。
- 多元化：公司在這里為新市場開發新產品。 這是所有四種策略中風險最大的，但是，可以通過相關多元化（與現有產品相關的新產品）和非相關多元化（與現有產品無關的新產品）來降低風險。
何時使用
- 確定可盈利的增長戰略
- 識別增長戰略中涉及的風險
- 向利益相關者傳達公司戰略
要了解此工具以及如何更詳細地使用它，請參閱我們關於 Ansoff 矩陣的資源。
情景規劃
情景規劃涉及圍繞可能的未來情景創建和集思廣益，並了解它們將如何影響公司的目標。
它通過考慮影響和討論應對措施，幫助公司製定有效的戰略並在必要時對其進行調整。
何時使用
- 確定公司未來的發展方向
- 為替代期貨做好準備並降低風險
- 識別未來的威脅和機遇
- 促進戰略思維和學習
- 為決策創建選項
使用此資源更詳細地了解方案規劃。
價值鏈分析
該戰略工具可幫助組織分析其內部公司活動。 它有助於確定哪些活動對公司最有價值，哪些活動可以改進以獲得競爭優勢。
何時使用
- 確定成本和差異化方面的競爭優勢
- 了解交付價值主張所需的活動
- 將您的業務與競爭對手的業務進行比較，以了解優勢和劣勢
其他資源：價值鏈分析
VRIO 分析
VRIO分析用於分析公司的內部資源。 它確定了公司資源必須具備的屬性才能提供競爭優勢。 分析涉及就資源提出四個問題；
有價值的：如果一種資源可以幫助尋找機會或抵禦威脅，那麼它可以被認為是有價值的。 此外，有價值的資源應該有助於提高客戶價值。
稀有：如果一種資源只能被一家或幾家公司收購，則視為稀有。 寶貴而稀有的資源將提供顯著的競爭優勢。
模仿成本高：如果沒有該資源的其他組織無法模仿、購買或以合理的價格找到替代品，則認為該資源模仿成本高。
有組織地捕捉價值：組織應該有適當的流程、政策和系統來捕捉有價值的、稀有的和昂貴的模仿資源所創造的價值。
在此處了解如何進行 VRIO 分析。
更多關於戰略框架的有用資源
在這裡，我們分享了討論各種其他戰略框架的資源和博客文章列表。
執行有效情況分析的簡易指南
為演示文稿制定商業計劃的簡易指南
SWOT 分析：什麼、為什麼以及如何有效地使用它們
營銷策略規劃工具的終極清單
5 種差距分析工具，用於識別和縮小業務差距
戰略規劃過程簡易指南
平衡計分卡示例
業務圖軟件
戰略鑽石模板
不要忘記在下面的評論部分留下您的反饋。