艱難時期，艱難的創業
已發表: 2020-03-25一個靈活的初創公司應該有能力重新適應新的現實
在放緩的情況下，增長較少甚至穩定在較低水平是可以的
現在不是在負單位經濟學下推動 100% 增長率的時候
在最好的時代，建立一家初創公司是一項艱鉅的工作。 初創企業面臨一系列挑戰——尋找合適的產品市場契合、獲得資金、技術選擇、建立成功團隊的任務等。
許多初創公司能夠思考這些問題，做出明智的選擇並執行他們的戰略來克服這些挑戰，並繼續成為更大、更持久的企業。 企業家之所以能夠做到這一點，是因為他們通常具有良好的直覺和洞察力，能夠解決與其業務相關的挑戰。
儘管 Covid-19 大流行造成的破壞是前所未有的，並且可能會產生嚴重的經濟後果，但印度的初創企業在過去 2-3 個季度中也遇到了印度經濟放緩的不利因素。
在過去的幾周里，許多年輕的企業家、投資者和其他利益相關者一直在與我聯繫，分享筆記並集思廣益，討論他們在這段不確定的時期應該做什麼。 Covid-19 造成的破壞只會增加他們的擔憂。
正如他們所說，這是成為戰時首席執行官的時候了。 作為一個經歷了相當大的起起落落的人，以下是我對初創企業家如何度過這場前所未有的風暴的一些想法。
減少燃燒並節省現金
一個靈活的初創公司應該有能力重新適應新的現實並在不失去立足點的情況下減少消耗。 放緩是一個很好的機會，可以系統地剝洋蔥層，檢查每一項成本並找出隱藏的成本，這些成本雖然增加了消耗，但不再創造價值。 現在是時候削減看似不錯的做法或對未來的投資方式的無關成本了。
裁減工作應該是最後的選擇。 公司通常可以採取許多其他措施來降低成本而無需裁員。 當務之急是尋找不給我們的團隊成員帶來痛苦的降低成本的創造性方法。
隨著時間的推移不斷開放的新選項也有助於這種成本優化。 例如，SaaS 解決方案為大型且昂貴的技術開發項目提供了一種簡單且具有成本效益的選擇。 同樣，一系列價格合理的國內 CRM 解決方案提供了可與全球領先品牌相媲美的功能，而且成本只是其中的一小部分。
由於此類過渡通常需要對某些團隊進行一輪內部培訓和有限時期的中斷，因此這些決定往往會被推遲，以維持現狀。
極其謹慎的客戶獲取支出
漲潮掀起所有船隻。 當情況樂觀時，大多數初創企業都會受益於繁榮，並對他們的業務前景感到滿意。 然而，當潮流轉向時，恐慌就會出現。企業家通常認為放緩是他們的業務所特有的，並被誘惑或引導在客戶獲取上投入更多資金。 這不太可能帶來任何持久的收益。
隨著需求下降，營銷效率下降。 因此，一家初創公司最終會為了保住某個職位而燒掉更多的錢。 當燒錢逐漸減少時，由燒錢支撐的“客戶關係”就會消失，業務會穩定在一個更低、更穩定的點上。
在經濟放緩的情況下，減少增長甚至穩定在較低水平是可以的。 花很多錢先快速增長，然後保持水平，最後回滾是浪費。 可持續發展的更小步驟是建立持久規模的更好方法。
企業家最好不要與現實抗爭，而是迅速適應它。 最好撤回營銷，轉而關注用戶體驗和有機增長。
當潮流再次轉向時，這個規模較小但滿意的用戶群體將有助於以強勁的方式推動業務向前發展。
縮短預期投資回收期
不確定性是業務的一部分——無論是宏觀經濟形勢、技術主導、用戶行為相關還是競爭動態。 在不確定性加劇的時候，在更短的時間框架內工作比在更長的時間框架上工作更有意義，以回報您的支出。 現在不是在負單位經濟下推動 100% 增長率的時候。 現在是確定企業單位經濟學的時候了。
如果，作為一名企業家，你為你的項目爭取兩年的回報，現在把它收緊到一年。 如果它在一年內沒有商業意義，那麼它在兩三年內發生任何不同的可能性就更小了。
拒絕開始新的冒險，即新業務/收購
放慢腳步和危機是時候緊跟其後，而不是在新舉措中束手無策。
在經歷一個充滿挑戰的階段時，最好加倍關注現有項目和優先事項，而不是開始充滿激情的新項目。 完成正在進行的項目比啟動更多具有長期意圖的項目更有價值。 在這種情況下，最好避免或推遲任何重大的前瞻性投資。
在需要的地方進行人才補充
建立團隊不是一個線性過程。 招聘是根據預期工作要求的性質和數量來完成的。 當商業周期低迷時，招聘需要精確和周到。 如果團隊成員離開，任何補充都應該經過深思熟慮，而不是自動進行。
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不積極招聘也很有意義。 與其一次性僱傭 10 名工程師，不如先僱傭 5 名工程師，部署他們，然後根據團隊所需的其他技能評估平衡要求等。
修復損壞/丟失的管道
在高速增長的高峰期，通常沒有時間修理管道。 所有資源都旨在為這種增長服務。 然而，技術、文化和客戶體驗的“管道”需要定期更新，以使業務取得長期成功。
在適度增長的階段，以內部為中心的方法有助於執行此類維護活動，這在經營長期、健康的業務方面發揮著重要作用。
專注於能力建設
不要像我們現在一樣，在長期的危機中陷入日常的救火中。 低迷的增長時期提供了一個很好的機會來建立或加強為企業創造持久價值的能力。 例如，執行能夠提高轉化率或改善客戶體驗的項目，可以通過改進增加利潤的關鍵業務指標來創造有形價值。
並非所有容量創建都需要資金——有些需要時間、精力和管理帶寬。 業務放緩為此類項目的啟動提供了正確的機會之窗。
加強文化
危機時期的組織反應是建立公司文化的支柱。 在樂觀時期，支持和開放相對容易。 但是，在危機時期，團隊成員會尋求關懷和真正的關心。 小而周到的手勢很重要，可以在公司和團隊之間建立持久的聯繫。
例如，為團隊成員及其家人創建一個虛擬幫助台，以防他們遇到任何緊急情況，這是非常令人放心的。 或者以小組形式與更廣泛的團隊進行視頻通話，而不僅僅是領導團隊。
清晰一致的溝通是公司文化的命脈，在充滿挑戰的時代更是如此。 任何重大決定、組織戰略中任何即將發生的變化都應主動、清晰地與團隊分享，以避免焦慮。
例如，與您的團隊進行日常簽到，並確保每個人都在同一頁面上，並有機會表達他們的觀點。 同樣重要的是要對你的同事格外友善和有禮貌，尤其是考慮到通過 Zoom/Hangouts 進行的虛擬會議很快就會演變成非常具有交易性的事情。
圍繞增長目標與投資者和員工設定正確的期望
當關鍵利益相關者的意圖和行動相互一致時，可以更好地處理具有挑戰性的時間。 通常，投資者更喜歡其投資組合公司的強勁勢頭。
與他們支持的企業家相比，他們的業務投資時間框架也更短。 另一方面，企業家可以承受更長的時間框架，並且可以輕鬆吸收三年的高點，然後是兩年的低點，因為他們的經營期限更長。
在艱難時期有關業務戰略的決策應通過考慮業務可以維持的內容來確定。 以公司資金耗盡和崩潰而告終的高勢頭戰略不符合任何人的利益。
在此重要的是，討論要圍繞有意義的業務指標進行，例如單位經濟和利潤率，而不是虛榮指標，儘管這些指標表明上升軌跡實際上將公司推下懸崖。
保持樂觀
在非理性的樂觀和深深的絕望之間搖擺是企業家精神的本質。 在充滿挑戰的時期，逆風會影響所有企業，但在假設這是特定於其業務的假設下，個別初創企業可能會感到被圍困。
在這種動盪和不確定的時期，重要的是要以自己的業務需求為導向，而不是對競爭對手和其他人的所作所為感到恐慌。
最好在規模和時間表上保持靈活性，而不是在外部進行基準測試的僵化、預先確定的概念，這些概念不會適應情況的變化。 當外部環境充滿挑戰時，最重要的是保持頭腦清醒，堅決為更好的日子做準備。
適應較低的增長、縮小規模、消除虧損做法、定價調整等將有助於公司掌控自己的命運。 勝利很重要——但不放棄是最重要的。
英特爾的安迪·格魯夫說得好：“壞公司被危機摧毀，好公司倖存下來，偉大的公司被他們改善。” 讓您的公司躋身在這場危機中得到改善的偉大公司中。
在這裡提供幫助
在面臨業務十字路口時，獲得一些外部建議和觀點通常很有價值。 它使人們有信心將挫折視為捲土重來的準備。
在過去十年甚至更長時間裡，我們建立 Snapdeal 時，我很幸運能夠在關鍵時刻從行業資深人士那裡獲得一些非常有價值的建議。 在向他們學習並通過我的個人經歷後，我很高興向處於旅程早期階段並正在應對經濟和社會逆境的企業家提供我的觀點。
最後，重要的是要樂觀地看待這個階段會過去，我們也必須利用當前的情況做一些給我們的生活帶來快樂的事情。 鑑於我們目前是 100% WFH，我每天都在給我 4 歲的女兒讀書並記錄她的書評。 每天需要10-15分鐘，但很有趣！ 請在這些時候找到你的快樂時刻。
在追逐夢想的過程中，祝你永遠好。 注意安全！
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