如何成功實現並保持競爭優勢

競爭優勢是組織在競爭激烈的市場中表現的核心。 它將組織與競爭對手區分開來，為更高的利潤率、更高的資產回報和積累寶貴的資源鋪平了道路。

獲得競爭優勢的方法有很多，但只有兩種基本類型。 在這篇文章中，我們將探討競爭優勢的概念以及組織可以遵循的步驟，以通過成本優勢和差異化實現和維持競爭優勢。

什麼是競爭優勢

競爭優勢源於組織能夠為其客戶創造的價值。 它可以以低於競爭對手提供相同利益的價格的形式出現，也可以以抵消更高價格的獨特利益的形式出現。 最後，為客戶創造的價值首先應該超過組織創造價值的成本。

這創造了一個可持續的優勢，使他們能夠在市場上取得成功。

根據邁克爾波特的說法，有兩種類型的競爭優勢；

• 低成本——組織能夠以比競爭對手更低的成本生產產品。
• 差異化——組織能夠在質量、風格、客戶服務等方面使其產品或服務與眾不同，從而在競爭中為客戶創造卓越價值。

成本優勢和差異化源於行業結構，或者它能夠更好地應對影響其盈利能力的行業力量（如邁克爾波特的五力模型中所介紹的）而不是其競爭對手。

如何創造和維持競爭優勢

創造可持續的競爭優勢是一個費力的過程，需要持續關注。 遵守以下步驟，以確保您獲得併保持在該領域的領先地位。

分析競爭對手

為了在一個行業中成功競爭，組織需要了解其競爭格局。 這意味著收集和分析有關競爭對手優勢、劣勢、戰略、定位、價值主張、客戶認知等方面的信息。

有了這些知識，就可以製定正確的戰略，以實現可持續的競爭優勢。

了解有關進行競爭分析的更多信息。

將競爭對手劃分為戰略組

企業主要與提供類似產品或服務並遵循相同通用競爭戰略的其他企業競爭。 這種在同一個行業中遵循相同競爭戰略的企業屬於同一個戰略集團。 識別屬於同一戰略組的其他業務對於組織製定戰略以實現競爭優勢非常重要。

了解有關映射戰略組的更多信息。

評估行業中最具吸引力的職位

根據您的戰略組分析，您現在知道您的直接競爭對手是誰以及他們的立場。 接下來，您應該闡明您在行業中的地位，以在市場上取得成功。 定義您的競爭定位將有助於確定您的業務的機會領域。

Michael Porter 的五力分析有助於評估和評估組織的競爭實力和地位。 Porter 的五力模型幫助組織了解一個行業的競爭強度、吸引力和盈利水平。 它有助於確定業務情況中的權力所在，從而評估組織當前競爭地位的強度以及組織可能尋求進入的位置的強度。

這五種力量包括，

• 新競爭者的進入
• 新替代品的威脅
• 買家議價能力
• 供應商的議價能力
• 現有競爭對手之間的競爭

Michael Porter 獲得競爭優勢的三種通用策略

一個組織在一個行業中的相對地位決定了它的盈利能力是高於還是低於行業平均水平。 即使在不利的行業結構中，定位良好的組織也可能獲得高回報率。

Michael Porter 介紹了三種通用策略，用於在行業中實現高於平均水平的績效，從而創造競爭優勢。 通用戰略包括成本領先、差異化和聚焦，分為成本聚焦和差異化聚焦。

通用戰略概念背後的理念是競爭優勢是任何戰略的核心。 為了獲得競爭優勢，組織必須選擇它想要獲得的競爭優勢的類型和獲得它的範圍。

每個通用戰略都強調了可以實現競爭優勢的不同方法。

成本優勢

堅持這一戰略的組織旨在成為其行業中的低成本生產商。 成本優勢的來源因行業而異，可能包括專有技術、原材料的優先獲取、個人技能的提高、組織慣例的改進、區位優勢、管理效率等。

低成本生產商必須找到並利用所有這些成本優勢來源。 一個能夠實現並保持整體成本領先地位的組織，可以在其行業中成為高於平均水平的表現者，因為它可以控制行業平均水平或接近行業平均水平的價格。

通過以與競爭對手相似或更低的價格提供產品或服務，遵循這一戰略的組織可以在其行業中保持低成本地位，這反過來又會增加他們的回報。

然而，成本領先者需要考慮差異化的基礎，因為如果產品不被其購買者認為具有可比性或可接受性，它將被迫將價格降低到遠低於其競爭對手的價格以獲得銷售。 這反過來又會逆轉其有利的成本地位所帶來的好處。

差異化

遵循這一戰略的組織旨在在買家高度重視的某些方面成為其行業中的獨特者。 在此策略中，組織選擇其買家認為重要的特定屬性，並以獨特的方式定位自己以滿足這些需求。 然後，它以其獨特性而獲得高價獎勵。

一個組織可以通過產品本身（質量、價格、耐用性）、其交付系統、營銷方法、客戶服務和許多其他因素來實現差異化。 差異化戰略背後的邏輯要求組織選擇的差異化屬性應該不同於競爭對手使用的屬性。

如果他們提供的溢價可以抵消為獨特而花費的額外成本，那麼能夠實現並保持差異化的組織可以在其行業中表現出高於平均水平的表現。 因此，旨在成為差異化者的組織應堅持差異化方式，從而導致價格溢價大於差異化成本。

差異化者不應忽視其成本地位，因為其溢價有可能被競爭對手的劣勢成本地位所抵消。 為了克服這一點，差異化因素可以在不影響差異化的所有領域降低成本。

重點

遵循此戰略的組織選擇行業的一部分並定制其戰略以專門迎合他們，同時排除其他市場。 通過針對選定的客戶群優化其戰略，聚焦者旨在在其目標細分市場中獲得競爭優勢，儘管它無法獲得整體競爭優勢。

聚焦策略有兩種變體；

成本焦點：在這裡，組織通過利用其成本行為在其目標細分市場中尋求成本優勢

差異化焦點：在這裡，組織通過利用買家的特殊需求來尋求其目標細分市場的差異化

如何衡量和分析競爭優勢

Michale Porter 的價值鏈模型可以用作診斷競爭優勢並找到改進方法的工具。 價值鏈將一個組織劃分為它在設計、生產、營銷和分銷其產品方面執行的不同活動，並幫助識別對獲得競爭優勢至關重要的活動之間的聯繫。

波特的價值鏈模型將這些活動分為兩類，

• 主要活動是涉及產品的物理創建、銷售和轉讓給買家以及售後協助的活動。
• 支持活動； 這些活動通過提供購買的投入、技術、人力資源和各種組織範圍的功能來支持主要活動並相互支持。

價值鏈分析有助於了解最有價值的活動，並應優化以獲得競爭優勢。然後，公司可以優化占生產成本最大份額的主要活動並增加利潤率。 該分析還可以揭示可以使用更多支出來產生更好價值的支持活動。

分析競爭優勢

以下是根據您希望如何發展競爭優勢（成本領先或差異化）來分析組織價值鏈的方法。

成本優勢

為了降低內部業務活動的成本，

• 首先，確定開發和交付產品和服務所涉及的主要和支持活動。
• 確定每項活動在生產成本方面的重要性。 應該首先處理那些消耗了生產總成本很大一部分的活動。
• 通過分析他們如何使用公司資源來確定每項活動背後的成本驅動因素。
• 繪製出活動之間的聯繫，以更好地了解每個活動在整個價值鏈中所扮演的角色。 這將允許您檢測問題，例如降低一項活動的成本會如何導致鏈接活動的成本增加。
• 既然您已經了解了價值鏈中的成本驅動因素和低效流程，您就可以就如何改進它們和降低生產成本做出明智的決策。

差異化

遵循差異化戰略的組織可以通過以下步驟添加產品功能和提高客戶滿意度，從而有效地為買家創造更多價值。

• 確定價值鏈中對創造客戶價值貢獻最大的活動。
• 評估提高客戶價值的差異化策略。 添加更多產品功能、改善客戶服務和響應能力以及提供互補產品等策略可用於提高產品差異化和產品價值。
• 確定最佳的可持續差異化。 創造卓越的差異化和客戶價值需要使用許多相互關聯的活動和策略。 利用它們的最佳組合來追求可持續的差異化優勢。

現在輪到您制定競爭優勢戰略了

獲得競爭優勢就是比競爭對手吸引更多的客戶、賺取更多的利潤、為股東回報更多的價值。 公司可以通過以下兩種方式之一有效地獲得競爭優勢； 通過降低自身成本並為其產品或服務增加更多價值，從而使自己與競爭對手區分開來。

我們希望這篇文章能幫助您制定自己的戰略，以實現可持續的競爭優勢。 有什麼要補充的嗎？ 請在下面的評論中告訴我們。