為什麼頭腦風暴會議不起作用以及如何解決它
已發表: 2020-11-08Pixar、Ideo 和 McKinsey 的大多數團隊都以有效的頭腦風暴會議為生
事實仍然是，頭腦風暴的流行與它的無效性相匹配
當您在被迫傾聽某人的想法時發現很難想到一個想法時，就會發生想法阻塞
最廣泛採用的構思技巧之一是頭腦風暴，你一定在不久的將來自己也經歷過。 這是一種脫離結構的結構化方式。 在這裡，一群人聚集在一起解決一個問題，並（希望）提出不同的觀點。
頭腦風暴的現代概念可以歸因於亞歷克斯·奧斯本（Alex Osborn）的工作，他在 1930 年代開創了這一概念。 從那時起，幾乎所有的組織都提出了自己的方法來使用頭腦風暴來產生想法，並經歷了不同程度的成功。 關於頭腦風暴在建立創新文化方面的力量，來自 Ideo 的湯姆凱利指出，“定期頭腦風暴對組織至關重要，就像定期鍛煉對健康一樣重要。 它創造了一種響應迅速的創新文化。”
皮克斯、Ideo 和麥肯錫的大多數團隊都以有效的頭腦風暴會議為生。 Ideo 甚至為有效的頭腦風暴制定了一些基本規則：建立在他人的想法之上； 專注於主題； 推遲判斷； 鼓勵瘋狂的想法； 一次對話； 是視覺的； 並追求數量（而不是質量）。
然而，事實仍然是，頭腦風暴的流行只是與它的無效性相匹配。 大多數頭腦風暴會議在提出非顯而易見的想法方面遠非有效，更不用說鼓勵廣泛參與了。 研究表明，小組頭腦風暴會議並不像人們認為的那樣有效，而且在許多情況下，個人在想法的數量和質量上都優於小組。 為什麼這樣？
關於為什麼集體頭腦風暴會議經常浪費的四個最突出的解釋是：思想阻礙、評估憂慮、集體思考和搭便車行為。
當您在被迫傾聽某人的想法時發現很難想到一個想法時，就會發生想法阻塞。 由於有效的頭腦風暴幾乎會促使您建立在他人的想法之上，因此您往往會在此過程中阻止您的原始想法。 由於害怕被別人評價，這個問題變得更加嚴重，這意味著，你會扼殺那些在你腦海中的瘋狂想法。
印度典型的高權力距離、集體主義和共識驅動的文化只會加劇評估憂慮。 想法阻礙和評估恐懼的雙重攻擊很快導致了群體思維，整個群體，無論其組成可能多麼多樣化，都開始像一個頭腦一樣思考，討論很快就會消退到最低的公分母（閱讀，最平庸的，常識性的想法）。
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當群體思維開始發揮作用時，個人沒有發言的動力，他們更願意隨波逐流，這會在參與者中引發搭便車的傾向。 如果頭腦風暴會議管理不善，七人團隊不比五人或三人好。 那麼，什麼是度假村？
多年來，我一直在實踐一種構思方法，它融合了單獨思考和團隊思考，寫作或繪畫和口語相結合，結果證明這不僅在創意生產力方面更好，而且在考慮到團隊情誼。 參與者首先被允許單獨思考特定的問題領域，寫下或勾勒出他們的解決方案（最好是匿名的），然後他們開始進行進一步的討論和建立。
既然所有參與者都表達了自己的觀點，那麼想法阻塞或評估恐懼的趨勢就會降低，並且由於所有人都單獨寫下了他們的想法，因此集體思考和搭便車的趨勢也被最小化了。 個人和集體構思的混合就是我所說的“混合頭腦風暴”。 它進一步有助於根據個人在開始討論之前必須產生多少想法來設定一個數字目標，因為它帶來了紀律並降低了搭便車的機會。 似乎這種方法在更嚴肅的環境中也得到了一些驗證。
正如 Google Ventures 的 Jake Knapp 從他多年來為 Chrome、Google 搜索、Gmail 和其他項目運行設計思維衝刺中提煉出來的那樣，他觀察到，“繼續推出並取得成功的想法並不是在大聲喊叫中產生的頭腦風暴。”
Jake 提倡一種方法，在徵求同事的反饋之前，個人先研究他們的想法並畫出草圖，他補充說：“當每個人單獨畫草圖時，他或她將有時間進行深入思考。 當整個團隊並行工作時，他們會產生相互競爭的想法，而不需要集體頭腦風暴的集體思考。 你可以稱這種方法為‘單獨合作’。”
有趣的是，即使有記錄和傳聞已知的頭腦風暴會議的局限性，組織似乎並沒有因採用這種方法而消亡。 為什麼？ 組織是否對研究和他們自己在組織頭腦風暴練習方面不太理想的經歷視而不見，或者頭腦風暴是否有其他目的而不僅僅是產生想法？
Robert Sutton 和 Andrew Hargadon 似乎對這種明顯違反直覺的做法有解釋。 他們建議頭腦風暴會議，特別是在產品設計公司的背景下，服務於以下目標：支持設計解決方案的組織記憶； 為設計師提供技能多樣性； 支持智慧的態度（以知識行事，同時懷疑自己是否知道）； 並創建身份拍賣（基於技術技能的身份競爭）。
意識到為什麼頭腦風暴會持續存在，你認為通過一些正念可以改善這種做法嗎？ 絕對是的，混合頭腦風暴方法可能就是這樣。 所以，下次你參加頭腦風暴會議時，暫停一下，讓每個人寫下他或她的想法，然後以有時限的方式開始討論。