為什麼快速消費品需要擺脫緩慢移動的心態
已發表: 2019-03-11快速消費品的石器時代數據實踐不知道他們的最終消費者是誰
對於 DTC 來說，這也不會是一條筆直的道路
製造和分銷新產品從未如此簡單
2022 年。一種詭異的寂靜吞噬了我周圍的空曠空間。 我驚恐地穿過過道。 那裡。 找到了。 當我伸出右手去抓幾英尺高的東西時，我的手指碰到了蜘蛛網。 我終於設法從最上面的架子上拿到了我最喜歡的一罐果汁。 標籤上寫著 2018 年。之後他們再也沒有生產過它。 我決定冒險，朝坐在櫃檯對面的孤獨男子走去。 我是他這幾天接觸的第一個人。 我向他揮了揮手機，完成了我的付款，然後匆匆走出了城裡最後一個 BigBazaar。
當然只是開玩笑。 BigBazaar 無處可去。 但印度城市消費者是。 在幾乎每一個消費品類別中，我們一起成長並習慣於在貨架上看到並由快速消費品巨頭擁有的大型傳統品牌將慢慢將其城市市場份額拱手讓給新一波的篡奪者。 其中包括來自亞馬遜之類的嚴肅自有品牌、新一波直接面向消費者 (DTC) 品牌以及像 Patanjali 這樣專注於利基市場的顛覆者。 我對 DTC 微品牌特別著迷。 如此之多，以至於我的第一次天使支票和投資的嬰兒步驟都是針對幾個 DTC 新貴。
在全球範圍內，快速消費品市場正在從聯合利華、寶潔、吉列、百事可樂等公司演變而來。 消費者需要滿足獨特需求的產品。 數據現在決定品牌。 而且，幾乎所有剛起步的獨立品牌現在都可以直接分銷。 消費品領域的趨勢迅速轉變，傳統的快速消費品往往難以跟上。
今天，有更精簡、更靈活的公司能夠快速創新。 這些公司能夠在幾個月內將他們的產品推向新的觀眾面前，甚至比大公司命名其新果汁變種的時間還要準時迭代這些產品。 我在廣告職業生涯之初與之合作的第一個快速消費品品牌甚至在我兩年後辭去那份工作的時候還沒有推出。
過去，大型快消品可能還可以依靠這群普通的城市家庭，他們會重複購買同一個品牌的橙汁，他們的工廠線可以批量生產，並且他們的普通鄰里商店會庫存。 不再。 同樣的果汁很快將不得不採用有機來源：一些只用半熟的橙子製成，其餘的則為零糖。
當消費者需要每年都需要發展的零散產品線時，保持這些昂貴的大規模生產工廠線運行顯然會變得更加艱難。 更糟糕的是，快速消費品的石器時代數據實踐不知道他們的最終消費者是誰，也不知道他們的偏好。 該模型本質上是反創新的。
西方的大快消品現在正在穩步失去市場份額，無法弄清楚如何創新。 當 Gillette 想辦法在剃須刀上添加第 6 個刀片時，Harry's & Dollar Shave Club 想辦法通過獨特的商業模式挖走他們的客戶。 這些微型品牌在數據和營銷方面彌補了製造能力的不足。 直接向消費者銷售意味著這些規模較小的新貴擁有大量消費者數據。 這些數據的可用性轉化為更好的產品與消費者契合度、更快的產品更新甚至更好的營銷——對於 D2C 公司來說，這可以說看起來更像是銷售。
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在西方，快速消費品巨頭開始“購買”年輕、敏捷的新貴的創新，因為他們自己不夠靈活。 在印度，DTC 品牌仍然是非常上層城市的現象——正如 Haresh Chawla 在 Founding Fuel 中所定義的那樣，即使是 India One 的 1% 到 2%。 但早期跡象表明，這是成為消費品領域顛覆者的大好時機。
在供應方面，製造和分銷新產品從未如此簡單。 管理全球/泛印度供應鏈、建立商店和管理分銷的複雜性是 20 世紀圍繞零售業者的主要護城河。
這些傳統的護城河已經沉沒。 從阿里巴巴或 Indiamart 採購產品（您不必以噸為單位訂購）。 在 Shopify 上創建店面（每月 2000 盧比以下）。 通過 Instagram 進行營銷（蒸餾定位）。 通過諸如 Delhivery 之類的破壞者進行分銷（甚至是 Shopify 插件，它可以完成更大的供應鏈所能做的一切）。 隨著城市消費者的不斷發展，這已經是電子商務的直接現實。 甚至是快速消費品的未來。
對於 DTC 來說，這也不會是一條筆直的道路。 大多數試圖避開中間商的西方直接面向消費者的品牌最終都認為這個利基市場太小而無法擴展。 問題不再是最初的分銷，而是廉價、可擴展的客戶獲取。
具有諷刺意味的是，想要避免向零售商支付分銷費用的 DTC 微型品牌正在向 Facebook 和 Google 等數字廣告平台支付大量資金以尋找客戶。 西方的大多數 DTC 品牌現在都受到邊際單位經濟遞減的影響。 隨著支出規模的擴大，在線轉化消費者總是變得更加昂貴和困難——絕不會更少。 人們開始經常看到廣告，購買觸發器變得不那麼有效，“破壞者品牌”信息變得陳舊，新奇效應變得真實。
目前，對於寶潔和聯合利華這樣的公司來說，印度市場的這些利基機會還不夠有趣。 為數百萬人的利基受眾創造產品並不是當今快速消費品 DNA 的一部分。 我喜歡歐萊雅在孵化器方面所做的努力。 但對於大多數人來說，快速消費品仍然是一個產品週期業務——添加一些新口味或一些額外的刀片，然後重新推出更多相同的產品。 他們的市場優勢與 100 年前一樣——以低成本提供大量產品並進入廣泛的分銷網絡。 但是，這些巨石可以隱藏（阻止其他新貴）的創新障礙不再像整個 20世紀那樣多。
新興品牌正在利用這種情況，現代行業動態對其有利。
我相信我們將看到印度快速消費品長尾的顯著增長。 更多的投資、併購、新興的DTC品牌蠶食大快消品、DTC下線搶占Big Bazaar貨架空間等。為了取勝，大快消品將開始收購這些小品牌，甚至開始自己的一些品牌。 正確的路線是從這些新貴身上吸取教訓，重新構想快速消費品組合，以包括更小、更短暫的品牌，這些品牌足夠靈活，能夠跟上趨勢和多樣性。
重新構想 KRA 的 C 級管理人員，使其不僅僅通過較小的產品更新在短期內顯示個位數的增長。 馬里科支持的比爾多能否成為新的吉列？ DSG 支持的 Arata 能否與 Dove & Sunsilk 競爭？
請注意我是如何逃脫的，甚至在一篇關於零售的文章中都沒有提到“亞馬遜”這個詞？ 現在是進入消費品行業的好時機。